quarta-feira, 27 de junho de 2012

MICROFRANQUIAS X MICROCRÉDITO







O diretor de microfranquias da ABF, Artur Hipólito, diz que informações sobre o setor devem baratear o custo do dinheiro:

Apesar de existirem no Brasil há décadas, as microfranquiasnunca tiveram uma presença tão destacada no mundo dofranchising como nos últimos dois anos. Com investimento inicial baixo e custos fixos mínimos, elas estão fazendo sucesso por permitir a abertura de negócios próprios por que pessoas que até então não tinham condições de empreender. Antes sequer mensurado em pesquisas, o setor foi estudado pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) pela primeira vez em 2010. Juntas, as microfranquias faturaram R$ 3,49 bilhões no ano passado - o equivalente a 4,6% do faturamento total do franchising, de R$ 75,98 bilhões. Elas já somam 260 marcas, 14% das redes existentes no país.

De olho no crescimento do nicho, a ABF criou em 2011 a diretoria e o comitê de microfranquias, ambos liderados por Artur Hipólito, dono da rede Zaiom, detentora de marcas como Home Angels e Dr. Faz Tudo. O modelo nacional está mostrando resultados tão animadores que Hipólito viaja em outubro para a Costa Rica para falar da experiência brasileira no Fórum de Microempreendedorismo realizado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento. O site Pequenas Empresas & Grandes Negócios conversou com Hipólito sobre o desenvolvimento das microfranquias no Brasil. Confira.

A ABF criou recentemente a diretoria de microfranquias e agora acabou de lançar um comitê sobre o mesmo tema. Qual a diferença entre os dois órgãos? 
A diretoria de microfranquias tem a função de coordenar a categoria. Ela tem objetivos estruturais e se preocupa em trazer as redes para a ABF. É dela a função de zelar para que os contratos sejam aprovados juridicamente e de fazer com que as empresas participem do comitê de ética, instância capaz de intervir em problemas entre franqueadores e franqueados.

E qual é a função do comitê? 
Ele surgiu com algumas funções: 1) assessorar as redes em termos de melhores práticas; 2) promover debates e obter informações precisas sobre o setor; 3) levantar novas oportunidades e análise das informações de mercado; e 4) aproximar as redes do poder público e do setor bancário.

Por que o comitê quer se aproximar do setor público e dos bancos? 
Queremos que as microfranquias tenham acesso ao microcrédito. Apesar de o ministro Guido Mantega estar apoiando publicamente essa modalildade de empréstimo, os bancos não se mostram interessados e estão deixando parado o dinheiro destinado ao microcrédito. Com o comitê, queremos gerar informações sobre o setor e provar aos bancos que microfranquias bem formatadas têm condição de receber crédito sem risco de inadimplência. Acredito que um dos principais canais para a disseminação do microcrédito seja a microfranquia.

Como diretor de microfranquias da ABF e presidente do comitê, você tem alguma outra missão? 
Vou batalhar para estabelecer uma distinção entre as microfranquias e os formatos mais tradicionais do franchising. Quero deixar claro que existe uma divisão por segmento, como beleza, serviços e alimentação, e outra por categoria. É muito injusto comparar, na mesma avaliação, negócios que exigem pequenos investimentos com aqueles que demandam centenas de milhares de reais. São duas medidas diferentes. A diferenciação por categoriais também vai ajudar os empreendedores a encontrarem mais facilmente um negócio adequado.

Como você vê o crescimento das microfranquias no Brasil? 
O momento atual é de lançamento de muitas operações novas e de consolidação de algumas marcas. Uma rede de franchising costuma viver três etapas: vender a franquia, implantar a franquia e consolidar a marca. Estamos caminhando para a confirmação da microfranquia como modelo de negócio rentável e com grande poder de inclusão social.

Por que inclusão social? 
Por que os franqueados, na sua maioria, são pessoas da classe C que estão tendo oportunidade de criar seu próprio negócio. Ou são ex-empregados que agora se tornaram patrões ou são autônomos que trabalhavam informalmente e agora podem ter uma empresa regularizada. As microfranquias também são geradoras de emprego, o que contribui para a inclusão social.

O que caracteriza uma microfranquia? 
São negócios com investimento inicial de até R$ 50 mil, faturamento médio mensal de R$ 30 mil, home-based ou não.

Uma microfranquia funciona apenas para o setor de serviços? 
O setor de serviços tem muitas ofertas, mas há muitos formatos. Tem na área de alimentação, como o caso dos carrinhos de espetinhos e quiosque de choperias. Existem negócios na área de educação, turismo, comércio.

Qual é a receita do sucesso de uma boa microfranquia? 
Em termos de rede, o candidato deve pesquisar se o franqueador é organizado e se a circular de franquia está com informações completas. É importante ouvir franqueados e outras pessoas que conheçam a operação. É preciso também que o franqueado siga rigorosamente as padronizações da rede e tenha consciência de que, para ter sucesso, ele vai ter que trabalhar como nunca.

sábado, 23 de junho de 2012

DICAS PARA O SUCESSO DE SUA FRANQUIA


DICAS PARA O SUCESSO DE SUA FRANQUIA

Com o setor de franquias brasileiro crescendo a passos largos e batendo recordes e mais recordes todos os anos, algumas pessoas tem a falsa sensação de que se trata de uma espécie de fórmula mágica, onde basta escolher uma boa marca e o sucesso é garantido. Apesar das franquias apresentarem baixa taxa de mortalidade quando comparadas aos negócios independentes, mesmo assim apresentam riscos.

Definitivamente, não pode haver a sensação de que é só comprar uma franquia e começar a contabilizar os lucros, pois o mercado apresenta diversos casos de insucesso. Para minimizar riscos é preciso tomar uma série de cuidados, antes e depois de escolher a marca.

A compra da franquia não pode ser feita de maneira impetuosa somente porque apareceu uma ótima oportunidade como um ponto, por exemplo. É preciso fazer uma avaliação criteriosa, não só do negócio em si, mas da indústria (o segmento), além de se analisar os cenários possíveis, sejam econômicos, sociais ou financeiros. Por sinal, é de suma importância ter a clareza sobre o capital necessário para realizar o investimento inicial e ter sempre planos de contingências, caso o negócio demore mais para atingir a maturidade desejada ou não atinja o ponto de equilíbrio financeiro no prazo previsto.

Uma auto-avaliação sincera também é recomendável pois quanto maior a identificação com o negócio, maior a chance de sucesso. Nessa fase é interessante que se faça uma análise de suas ambições, como aonde se quer chegar, quantas unidades abrir e em quanto tempo. Outra providência é verificar se você se encaixa no perfil ideal desejado pela franqueadora.

Outro ponto fundamental é conversar com os franqueados da rede para ouvir o que eles têm a dizer e não somente o que 'se quer' ouvir. Ninguém mais do que os franqueados que já convivem com a marca, com o sistema de negócios e com o franqueador e sua equipe, para dar dicas preciosas sobre o dia a dia do negócio e os seus desafios diários. Identificar quais são os pontos críticos da franquia, quais os aspectos que 'tiram o sono' dos franqueados atuais, sempre levando em conta a ótica de um franqueado, lembrando que esse franqueado é você amanhã.

Após o processo de seleção do então candidato começa a montagem do empreendimento, fase que ocorre o maior investimento sem saber se haverá retorno ou não, causando um sentimento de insegurança. Nesse momento é importante acompanhar todos os custos previstos e datas do cronograma de implantação. Avaliar fornecedores que possam apresentar problemas de entrega e obter os certificados e autorizações necessárias para a operação do negócio. É prudente manter o cronograma elaborado pela franqueadora devidamente atualizado e cumprir todas as ações, pois várias são interdependentes, se iniciam no mesmo momento, mas não acabam na mesma oportunidade e impactam em outras ações futuras, comprometendo a inauguração. Vale lembrar que unidade não inaugurada é prejuízo diário, pois cada dia de atraso distancia ainda mais o franqueado do retorno do investimento.

sexta-feira, 22 de junho de 2012

MATEMÁTICA FINANCEIRA FÁCIL NO EXCEL


MATEMÁTICA FINANCEIRA FÁCIL NO EXCEL

Nessa postagem, apresentaremos para vocês as principais funções de matemática financeira do excel, de forma simples e didática, em razão de sua grande importância no dia a dia das pessoas e das empresas em assuntos relacionados a financiamentos e aplicações.

As funções relacionadas à matemática financeira envolvem a análise do valor do dinheiro no tempo para questões de financiamentos e aplicações. A maior parte dessas funções pode utilizar os argumentos abaixo relacionados.

Clique nos links abaixo para conhecer em detalhe cada uma das principais funções da matemática financeira. Os nomes listados abaixo são os das funções no Excel:
É o custo do dinheiro no tempo (taxa de juros) por um período determinado, podendo ser diário (a.d.), mensal (a.m.), trimestral (a.t.), semestral (a.s.), anual (a.a.) etc.
Número de períodos ou parcelas existentes.
É o valor desembolsado a cada período, seja como pagamento ou recebimento para cada valor de uma parcela parcela fixa. Não se esqueça de que valores desembolsados devem ser negativos, de forma que, ao utilizar este argumento em uma função, você deverá conferir este argumento e alterar seu sinal se for o caso.
Importante: só é necessário informar este campo quando não tenho o Valor Futuro e vice-versa.
Valor futuro é o valor obtido ao final de um período por uma aplicação ou financiamento. Por exemplo, para se obter $1.000,00 (VF) dentro de 12 meses (NPER), quanto deverei aplicar hoje a uma taxa de juros (TAXA) de 1% ao mês? O resultado final será chamado de valor futuro.
Importante: insira nesse campo o sinal negativo antes da referência a uma célula ou número para que o resultado do VP seja positivo, seguindo o raciocínio do fluxo de caixa. O mesmo se aplica ao PGTO.
Valor presente é o valor do dinheiro trazido à data atual, ou seja, isolado dos juros.
  • TIPO
Este é um parâmetro adicional fornecido a algumas das funções financeiras: ele pode assumir o valor 0 para indicar pagamento antecipado (no início do período) e 1 para pagamento postecipado (no final do período). Por exemplo: se na compra de uma televisão a primeira prestação for paga após o primeiro mês, o tipo será 0; se ela for paga no ato da compra, o tipo será 1.

terça-feira, 19 de junho de 2012

GESTÃO DE CONFLITOS EM FRANCHISING



O conflito ocorre quando há disputa de interesses antagônicos em face de uma determinada situação. Já a escalada ocorre quando a emoção excede, desestabilizando a reação e a relação, em razão do interesse e da necessidade não reveladas. A gestão do conflito no sistema de franchising pode ocorrer de forma coletiva ou individual, adversarial e não - adversarial.

O conflito pode envolver toda a rede, neste caso é interessante reunir o conselho, ou associação ou comitê de fraqueados ou, se não houver, nomeia-se um represente de cada parte conflitante e, através de um terceiro imparcial na relação, conduzir as etapas para a solução mais adequada. O mesmo pode ocorrer com o conflito individual.

A forma mais usual é a adversarial, onde o conflito é resolvido, através de requerimento ao Judiciário. Esse modelo, entretanto, vem perdendo espaço em razão dos custos e da lentidão para a solução dos conflitos. Por outro lado, os meios não adversariais vem ganhando espaço como a ferramenta imprescindível de sucesso na gestão de conflito, sendo os mais conhecidos a negociação, a conciliação, a mediação e a arbitragem.

A NEGOCIAÇÃO visa definir as posições e direcionar os interesses comuns das partes para atingir a satisfação de ambas, através de técnicas como separar as pessoas do problema; colocar-se na posição do outro, criar opções,... Esse procedimento é conduzido pelas próprias partes envolvidas ou um terceiro com o objetivo de limpar a comunicação e buscar o resultado 'ganha - ganha', sem a característica do perdedor ou vencedor.

Na CONCILIAÇÃO, as partes apresentam uma situação de concorrência e disputa de poder. Geralmente não mantêm uma inter-relação. O conciliador busca a convergência nos pontos compatíveis, resgatando os pontos em comum, atenuando os pontos fracos e divergentes e assim, flexibilizar as posições das partes. Os aspectos negativos serão utilizados para mostrar a desvantagem da continuidade do conflito. O papel do conciliador consiste em facilitar a comunicação e ajudar a encontrar as possibilidades para a solução do conflito, afim de que as partes cedam e cheguem a um acordo. Na conciliação, o conciliador trabalha os conflitos objetivos, isto é, acaba o problema sem resolver necessariamente o conflito.

A MEDIAÇÃO é uma técnica de solução de conflito, na qual um terceiro, neutro e imparcial, conduz as partes a restabelecerem o diálogo, por meio da escuta, do respeito e do reconhecimento, em caráter sigiloso. O principal objetivo da mediação é o restabelecimento do diálogo das partes, buscando os reais interesses e as necessidades intrínsecas levando-as a encontrarem a solução ou não para o fim do conflito. 

Quando as partes não puderem ou não quiserem por fim ao conflito por elas próprias, delegam a um terceiro a decisão sobre a controvérsia. Neste caso, a arbitragem se apresenta como meio eficaz, rápido e econômico. 

O conceito de arbitragem segundo Juan Luis Colaiácavo: 'A arbitragem privada é um processo consensual, no qual uma terceira parte neutra, o árbitro, ouve os argumentos das outras duas sobre o litígio, considera as evidências e emite uma decisão final. A decisão tem valor de coisa julgada, é de cumprimento obrigatório e não é passível de revisão, salvo se tiver sido cometido erro grosseiro, na condução dom processo de arbitragem'.

A arbitragem institucional é administrada por uma Instituição com todo o regulamento pré-definido, inclusive a relação de árbitros. A arbitragem ad hoc é praticada por árbitro particular que goza da confiança de ambas as partes, livremente escolhido e que disciplina todo o procedimento para solução da questão.

A arbitragem difere do Judiciário, por ser célere, sigilosa e menos dispendiosa em razão da divisão equânime das despesas do procedimento. É regulamentada pela Lei nº 9.307/96.

O uso da arbitragem valoriza elementos não-materiais do conflito, havendo assim a possibilidade das partes retomarem o relacionamento após a solução do litígio, pois resolvem as diferenças em conjunto.

segunda-feira, 18 de junho de 2012

INDICADORES DE DESEMPENHO - ALGUMAS DICAS

Para conseguir transformar-se no efetivo gestor de sua empresa, será preciso definir seus principais processos e desenhá-los, ou redesenhá-los, sob a forma de fluxo, descartando todas as atividades supérfluas, ou efetivamente desnecessárias, levando sempre em conta que a satisfação dos clientes é o foco a ser atingido. O cliente é o foco e tudo que não gere resultados é despesa e por isso deve ser eliminado do processo.

É muito importante, para cada atividade, que a matriz 'quem, quando, onde e como' esteja totalmente respondida e, por conseguinte, as responsabilidades se tornem muito claras para todos: executores e gestores.

Desenhados os processos, é preciso verificar quais são os pontos principais destes processos que merecem ser constantemente verificados e acompanhados. Muito bem: acabamos de definir os indicadores de desempenho de cada processo. Simples e objetivo.

Indicadores de desempenho são números, resultados de dois ou mais fatores, que nos mostram de forma inequívoca como andam as coisas na empresa. Como exemplo, um indicador da eficácia de vendas pode ser a resultante do número de propostas versus os pedidos realmente fechados. Ou a relação entre o número de funcionários da loja contra as vendas mensais. E que tal comparar o resultado de diferentes lojas, confrontando sua metragem quadrada pelas vendas, ou ainda, em uma indústria, a relação de compras do mês sobre o faturamento?

Pode parecer que todos usam estes indicadores, mas no 'mundo real' a maioria das empresas trabalha só por fluxo de caixa: se tem verba compra estoque, e assim por diante, sem se dar conta de que é necessário analisar informações de forma sistêmica, para saber como e onde existem possibilidades de melhorar os resultados. Se trabalharmos somente 'de olho no fluxo', estaremos agindo a partir de fatos ocorridos, sem tomar nenhuma ação de correção de rumo, ou seja, ficaremos a vida toda agindo reativamente, sem ter o comando da situação. O outro lado da moeda nos mostra um gestor analisando gráficos de resultados históricos, podendo observar para onde caminha a empresa e com todas as condições de atuar nos pontos nevrálgicos.

Com indicadores bem pensados, responsabilidades claras e acompanhamentos sistêmicos, é possível gerenciar desde pessoas e seu desempenho até os resultados financeiros e a eficácia das estratégias e processos da empresa.

sábado, 16 de junho de 2012

A IMPORTÂNCIA DO FLUXO DE CAIXA PARA SUA FRANQUIA

Uma franquia é, antes de qualquer coisa, uma empresa, e como tal precisa ser gerenciada  em seus aspectos mais importantes: Operacional, Comercial e Financeiro. 

É freqüente encontrar franqueados que são craques no gerenciamento da operação ou outros que são vendedores natos. Da mesma forma, também é freqüente encontrar franquias mal gerenciadas sob o aspecto financeiro. Mas uma coisa é fato para a administração de franquias: todos os franqueados precisam gerenciar de maneira adequada e simultânea as três áreas - operacional, comercial e financeira. Infelizmente, entre as três áreas, a menos prestigiada é a financeira. 

Para gerenciar as finanças de uma franquia, algumas ferramentas básicas são utilizadas: demonstrativos de resultados, balanço patrimonial e fluxo de caixa:

  • Demonstrativos de Resultados: são assim chamados porque demonstram se a empresa ganhou ou perdeu dinheiro em um determinado período, como isso aconteceu e quanto isso representou. É o conhecido tal do 'lucros e perdas" e retrata uma situação passada;
  • Balanço Patrimonial: é uma fotografia da empresa em determinado dia sob a ótica das contas chamadas patrimoniais. Balanços e demonstrativos dizem respeito ao passado.
  • Fluxo de Caixa: é uma ferramenta de gerenciamento financeiro por excelência e possui  uma função muito importante - fotografar o presente e projetar o futuro financeiro da empresa. Entenda isso como saber exatamente o que deve ser pago, o que deve ser recebido e quanto vai sobrar ou faltar no caixa. Essa ferramenta é fundamental para programar pagamentos e recebimentos. Sem essa visibilidade a empresa fica diariamente em uma das duas situações abaixo: 
  1. O dinheiro fica parado na conta quando poderia ser aplicado, render ou ser investido na franquia;
  2. A conta fica devedora e, assim, a empresa paga juros aos bancos e o franqueado fica correndo atrás de recursos para pagar as contas a vencer ou vencidas. 

Como o custo financeiro do dinheiro no Brasil é altíssimo, a falta de planejamento financeiro - leia-se a falta de um bom fluxo de caixa - é bem onerosa. Por vezes, esse custo financeiro é superior à rentabilidade operacional da empresa. 

Quando isso ocorre, é necessário um aporte de capital. Em decorrência, a franquia - que deveria prover sustento ao franqueado - passa a ser sustentada por ele. Se essa situação perdurar, certamente o negócio se tornará inviável financeiramente.

De forma muito simplificada, um fluxo de caixa contabiliza contas a pagar com contas a receber. O problema no varejo é prever exatamente quanto e quando o dinheiro entra - embora se saiba quando e quanto sairá de dinheiro. Para atenuar esse problema, é necessário conhecer a operação de forma a prever entradas financeiras e continuamente fazer ajustes nessas projeções, aproximando a previsão da realidade. Com o tempo, as previsões financeiras ficam bem acuradas.

Esse exercício permite a correta programação das datas de vencimentos das contas, sua distribuição no tempo e ainda possibilita uma excelente fundamentação financeira para negociação com fornecedores.

quinta-feira, 14 de junho de 2012

GERAÇÃO T



Caros Leitores, essa é uma matéria reproduzida da Revista Franquia & Negócios - Edição 39 , do consultor Luciano Pires, que, me parece retrata muito bem o atual estágio do analfabetismo funcional do jovem brasileiro às voltas com o progresso das aplicações de tecnologia da informação no contexto das chamadas "redes sociais". Aproveitem:


Recentemente, presente a um desses eventos badalados que tratam de redes sociais, meu amigo Patrick ligou para descrever o público. Jovens, muito jovens, com seus IPads e IPhones, tuitando furiosamente enquanto assistiam às palestras de dezenas de especialistas. Ao final da palestra, invariavelmente o apresentador dizia:

- Alguma pergunta?

Silêncio. Ninguém. Nada. E assim foi, de palestra em palestra. Ninguém nunca perguntava nada. O Patrick então disse que aquela era a geração T. Tê de testemunha: 'Sou testemunha de tudo, mas não tenho opinião sobre nada.'

A geração T dedica-se a contar para os outros o que viu e repetir a opinião de terceiros, enquanto permanece incapaz de analisar, comparar, julgar e de emitir opiniões.

Mas a 'geração T' não é composta exclusivamente de gente que nasceu entre o ano x e o ano y... É claro que a quantidade de jovens é muito grande, mas ela generosamente engloba gente nascida desde 1950...

Em minha palestra 'Quem não se comunica, se estrumbica' falo de um estudo que mostra que nos 40 mil anos que se passaram desde o momento em que o homem desceu das árvores até inventar a internet, a humanidade produziu 12 bilhões de gigabytes de informação, algo como 54 trilhões de livros com 200 páginas cada. Agora veja esta: somente no ano de 2002 produzimos os mesmos 12 bilhões de gigas! Geramos num ano o mesmo que em 40 mil anos... Em 2007 foram mais de 100 bilhões de gigas! E em 2012 serão alguns trilhões! Produzimos informação numa velocidade cada vez maior enquanto inventamos traquitanas que facilitam o acesso essas informações. Mas de que adianta ter acesso às informações se não temos repertório para dar um sentido à realidade?

O resultado é a geração T, que sabe tudo que acontece, mas não tem ideia do por que acontece. Entrega-se à tecnologia de corpo e alma, como 'vending machines', aquelas máquinas automáticas de vender refrigerantes em lata, sabe? Distribuidores de conteúdo de terceiros, focados no processo de distribuição, mas sem qualquer compromisso com o conteúdo distribuído.

Nada a estranhar, afinal. Querer que as gerações que saem de nosso sistema educacional falido conheçam questões conceituais, paradoxos, tradições, estilos de comunicação, relações de causa e efeito, encadeamento lógico dos argumentos e significados para poder exercer o senso crítico é demais, não? É mais fácil e menos comprometedor simplesmente contar para os outros aquilo que ficamos sabendo.

A geração T não pratica curiosidade intelectual, só a curiosidade social. Tentei achar um nome para esse fenômeno e acabei concluindo que só pode ser um: fofoca.

A geração T é a geração dos fofoqueiros. E você é testemunha.

domingo, 10 de junho de 2012

SEU PROJETO DE FRANQUIA É RENTÁVEL - PARTE 2



SEU PROJETO DE FRANQUIA É RENTÁVEL ? - PARTE 2

Ainda utilizando os dados do projeto de franquia, acrescentamos um outro conceito de análise de viabilidade econômico-financeira conhecido como VPL (Valor Presente Líquido) e que confere à análise que já realizamos com a TIR (Taxa Interna de Retorno), um melhor nível de avaliação.

O VPL é uma função utilizada na análise da viabilidade de um projeto de investimento. Ele é definido como o somatório dos valores presentes dos fluxos estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma taxa dada e de seu período de duração.

Os fluxos estimados podem ser positivos ou negativos, de acordo com as entradas ou saídas de caixa. A taxa fornecida à função representa o rendimento esperado do projeto.

Caso o VPL encontrado no cálculo seja negativo, o retorno do projeto será menor que o investimento inicial, o que sugere que ele seja reprovado. Caso ele seja positivo, o valor obtido no projeto pagará o investimento inicial, o que o torna viável.

Sintaxe da função VPL
=VPL(taxa, valores)

Onde:
Taxa é a taxa de desconto estimada sobre o intervalo de um período;
Valores é um intervalo ou até 29 células que representam os entradas (valores positivos) e saídas (valores negativos) de caixa a partir do primeiro período.

A função VPL do Excel apenas traz para o presente os fluxos de caixa a partir do primeiro período; para calcular o valor presente líquido, você deverá subtrair o investimento inicial do valor obtido através da função VPL.

Conforme vimos no exemplo da parte 1, deseja-se comprar uma franquia, com um investimento inicial de R$ 103.000,00. Segundo o franqueador, este investimento gerará receitas líquidas anuais estimadas em R$ 30.000,00, R$ 35.000,00, R$ 32.000,00, R$ 28.000,00 e R$ 37.000,00.

Utilizando agora o método VPL, devemos avaliar se a compra da franquia é um projeto de investimento viável. Isto é feito através do cálculo do valor presente líquido: os fluxos de caixa são trazidos para o valor presente a partir de uma taxa de desconto; se eles pagam o investimento inicial, o projeto cria valor para o investidor.

Calcularemos o VPL deste investimento utilizando duas taxas de desconto, que representam diferentes cenários: 15% e 18%. Observe a planilha abaixo:
Configuração inicial da planilha.


Para calcular os VPLs a partir destas taxas, siga os passos a seguir:
  • Selecione a célula onde o resultado será guardado (no exemplo, K10);
  • Na célula desejada, use a função VPL para trazer os fluxos de caixa ao valor presente a partir da taxa de desconto dada, ou seja, aplique a fórmula VPL(G14; G7:G11);
  • Complete a fórmula subtraindo o investimento inicial (no exemplo, G3). Devemos ter a fórmula abaixo:
Cálculo do valor presente líquido.
Repita os passos acima para obter os resultados nos dois cenários:
VPL obtido a partir dos investimentos e da taxa de desconto.

Exemplo
Não se esqueça: a função VPL do Excel só traz para o presente os fluxos de caixa a partir do primeiro fluxo de caixa futuro do projeto. Para obter o valor presente líquido, você deve subtrair o investimento inicial do valor obtido com a função VPL.

De acordo com o resultado acima, o investimento é viável se considerarmos uma taxa de desconto de 15%, pois é positivo: R$ 4.997,13. Já para a taxa de desconto de 18%, temos um VPL negativo, de (R$ 2.348,50). Isto sugere que o projeto de investimento deve ser rejeitado por não cobrir o investimento inicial.
Pratique!

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sexta-feira, 8 de junho de 2012

SEU PROJETO DE FRANQUIA É RENTÁVEL?


Imagine que você pretende comprar uma franquia, cujo investimento inicial é de R$ 103.000,00. Segundo o franqueador, este investimento deve gerar receitas líquidas anuais estimadas em R$ 30.000,00, R$ 35.000,00, R$ 32.000,00, R$ 28.000,00 e R$ 37.000,00. 

OK, de posse dessa informação, você precisa saber se este investimento (sua loja funcionando e gerando estas receitas liquidas anuais) será um bom negócio, considerando outras alternativas existentes no mercado.

Para isso, você pode usar o método chamado de TIR (Taxa Interna de Retorno) que é definida como a taxa de desconto de um investimento que torna seu valor presente líquido nulo, ou seja, que faz com que o projeto pague o investimento inicial quando considerado o valor do dinheiro no tempo.

A função TIR do Excel calcula a Taxa Interna de Retorno de um investimento baseada no investimento inicial e em uma seqüência de fluxos de caixa positivos obtidos em intervalos regulares.
No excel, a sintaxe da função TIR é:

=TIR(valores; estimativa)
Valores é o intervalo que contém os fluxos de caixa. O primeiro valor do intervalo e os fluxos de caixa seguintes devem ter sinais distintos: por exemplo, no caso de um investimento, o valor inicial é negativo e as receitas subseqüentes são valores positivos;
Estimativa é um parâmetro opcional. O Excel utiliza um método iterativo para o cálculo da TIR: este método depende de um valor inicial arbitrário. Forneça este parâmetro para que o Excel o utilize como chute inicial.
Então, como se faz isso, ou seja, como identificar se seu investimento é rentável?

Observe a planilha abaixo:
Dados do problema.
Qual é a TIR deste projeto? Em outras palavras, qual é a taxa que traz todos os fluxos de caixa ao valor presente de forma que a soma destes valores seja zero?

Os fluxos de caixa estão no intervalo G5:G10. Calcularemos a TIR deste projeto na célula G11.

Use a fórmula =TIR(G5:G10). Caso deseje, você pode fornecer um chute inicial para que o Excel realize o cálculo da TIR, mas ele não é necessário:
Aplicação da função TIR.
Veja o resultado:
Resultado do cálculo da TIR.
A TIR de 17% é a taxa de desconto que torna o VPL deste investimento nulo. Ela também pode ser interpretada como o retorno esperado deste investimento.

Em geral, a TIR não é uma medida adequada para a decisão de aceitar ou rejeitar um projeto se nele há reinvestimento ao longo de seu ciclo de vida, uma vez que a taxa de reinvestimento geralmente não é igual à taxa de financiamento. Você pode usar a Taxa Interna de Retorno Modificada (MTIR) para assumir reinvestimento de caixa a uma taxa qualquer.

Pratique!

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segunda-feira, 4 de junho de 2012

PRÁTICAS MODERNAS DE GESTÃO DE FRANQUIAS


PRÁTICAS MODERNAS DE GESTÃO DE FRANQUIAS

O mercado de franquias cresce a taxas muito maiores do que as do PIB há diversos anos, seja em faturamento, em número de unidades ou em número de redes franqueadoras. A taxa de sucesso das operações franqueadas (muito maiores do que as operações não franquia), a consolidação das marcas e o excelente trabalho da Associação Brasileira de Franchising (ABF) tem contribuído para esse cenário.

Ter uma empresa franqueadora pode ser na prática, mais complexo do que parece numa primeira impressão. Franquear um negócio vai muito além de ceder marca, produto e projeto arquitetônico. Trata-se de ceder um know how de gestão, gerir uma marca e desenvolver de forma continuada o modelo de negócio do franqueador. Diversas práticas, algumas recentes, outras mais conhecidas, fazem hoje parte das redes de franquia de sucesso. Vamos a algumas delas:

Estratégia Multicanal – é normal empresas que atuam no sistema de franquias atuarem também em outros canais de distribuição como multimarcas, venda direta, vendas corporativas e venda web. Notamos que nos casos bem sucedidos as empresas possuem uma "Política de canais" clara e não promovem uma "guerra de canais" , fazendo uso de alternativas como segmentação de portfólio, política nacional de preços e preservação de área, para minimizar o atrito e ganhar mercado da concorrência e não da própria empresa.

Consultoria de Campo - o supervisor de franquias ou consultor de campo é o principal elo entre a franqueadora, as unidades franqueadas e o mercado e investir pesadamente em seleção, capacitação e retenção desse quadro se mostrar altamente eficaz. As redes de sucesso possuem consultores com capacidade de diagnóstico e gestão e não meros auditores de padrões.

Conselho de franqueados – os franqueados possuem muito a contribuir com a rede. Vale como exemplo o fato de que o Big Mac foi criado por um franqueado. Ouvir de forma sistemática membros escolhidos pela franqueadora e pelos franqueados em forma de conselho traz diversos benefícios, como maior proximidade com a rede, sensação de "voz escutada" dos franqueados e compartilhamento de responsabilidade em decisões chave para a rede.

Universidade Corporativa – vivemos a era da informação e não é diferente no franchising. Num mercado em que produtos mudam rapidamente, que consumidores chegam já informados e que empreendedores precisam estar sempre atualizados, possuir um processo de aprendizado constante nas redes de negócios é atitude vital para quem quer crescer.

Central de Compras – hoje existem redes de franquias que representam sozinhas um excelente potencial de compra. Fazer uso dessa sinergia para negociações e compras centralizadas de todos os tipos, gera significativas economias de escopo e de escala, melhorando margens e aumentando a padronização.

Marketing Local – as franqueadoras precisam pensar globalmente e agir localmente através de seus franqueados e consultores de campo. Controlar, orientar e acompanhar a utilização de verbas locais de marketing pode aumentar a percepção da marca e a atratividade das operações. Existem redes hoje que recolhem compulsoriamente os valores previstos no plano de negócios - referente à atuação do marketing local e acompanham a utilização desses valores em ações propostas pelo franqueado e consultor de campo.

Expansão profissional – toda rede deve saber o quanto quer crescer, onde crescer e de qual forma fará isso. É normal redes oportunistas crescerem de forma desordenada, dando vazão à vontade de empreendedores que querem investir no negócio, mesmo que em locais não previamente mapeados. Essa prática, em geral, é danosa para a rede no médio prazo. Existem mapeamentos do mercado consumidor que possibilitam delinear um plano de expansão com bastante assertividade, garantindo que a rede cresça de forma ordenada e sustentável.

Programa de Avaliação de franqueados – alinhar a ação do franqueado com a estratégia da franqueadora é um desafio e neste caso, elaborar um programa de avaliação e classificação de franqueados, que possa recompensar (até financeiramente) os que apresentam melhor performance traz enormes benefício. Cultura de meritocracia, maior clareza dos objetivos e maior acompanhamento das ações fazem com que tanto franqueadora quanto franqueados colham excelentes frutos.

Central de atendimento aos franqueados – tirar do consultor de campo o atendimento aos inúmeros chamados operacionais, que podem ser direcionados para uma central digital de atendimento (que registre, direcione e controle essas pendências) fará com que essa figura chave esteja voltada para a gestão e melhoria de performance das suas unidades, podendo cuidar de forma mais produtivas de mais franquias e focado na sua atividade principal.

Planejamento de suprimento – diversas redes deixam a critério total do franqueado o suprimento das suas unidades. Outras, preocupam-se apenas com a receita da franqueadora e vendem mais do que os franqueados suportam. O planejamento profissional e conjunto de suprimento, com base em análise de dados, projeções de mercado e apostas conjuntas é um instrumento extremamente eficiente, garantindo que haverá produtos disponíveis para os consumidores e que as remarcações por sobra não serão representativas.

Sistema de Gestão Integrada de Franquias – há no mercado solução que concentre todas as principais atividades de gestão da franqueadora, possibilitando nivelamento das informações e foco na ação de melhoria e não na captação dos dados, fazendo check lists de forma automatizada, disponibilizando painéis de performance e avaliando os estoques e vendas das unidades. Investir em tecnologia para a gestão da rede aumentará a capacidade de crescimento e a eficiência do trabalho da franqueadora.

Assim como o volume de franqueadoras e negócios no sistema de franchising, a gestão das redes vem evoluindo rapidamente nos últimos anos, havendo uma direta relação entre crescimento saudável e utilização das práticas acima citadas.