quinta-feira, 30 de agosto de 2012

ANÁLISE DE RETORNO DO INVESTIMENTO - TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)


ANÁLISE DE RETORNO DO INVESTIMENTO - TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)




Ainda utilizando os dados da postagem anterior, quando analisamos a viabilidade de um projeto de investimento em uma Franquia pelo método do Valor Presente Líquido (VPL), imaginemos que você pretende comprar uma franquia, cujo investimento inicial é de R$ 103.000,00. Segundo o franqueador, este investimento deve gerar receitas líquidas anuais estimadas em R$ 30.000,00, R$ 35.000,00, R$ 32.000,00, R$ 28.000,00 e R$ 37.000,00. 

Nesse caso, vamos utilizar o método da Taxa Interna de Retorno - TIR, que  é definida como a taxa de desconto de um investimento que torna seu valor presente líquido nulo, ou seja, que faz com que o projeto pague o investimento inicial quando considerado o valor do dinheiro no tempo.


A função TIR do Excel calcula a Taxa Interna de Retorno de um investimento baseada no investimento inicial e em uma seqüência de fluxos de caixa positivos obtidos em intervalos regulares. Antes de irmos para o cálculo da TIR, é importante conhecer os fundamentos da função:

Sintaxe da função TIR

=TIR(valoresestimativa)
  • Valores é o intervalo que contém os fluxos de caixa. O primeiro valor do intervalo e os fluxos de caixa seguintes devem ter sinais distintos: por exemplo, no caso de um investimento, o valor inicial é negativo e as receitas subseqüentes são valores positivos;
  • Estimativa é um parâmetro opcional. O Excel utiliza um método iterativo para o cálculo da TIR: este método depende de um valor inicial arbitrário. Forneça este parâmetro para que o Excel o utilize como chute inicial.


Vejamos o exemplo, então, observando a tabela abaixo:



Dados do problema.


Qual é a TIR deste projeto? Em outras palavras, qual é a taxa que traz todos os fluxos de caixa ao valor presente de forma que a soma destes valores seja zero?

Os fluxos de caixa estão no intervalo G5:G10. Calcularemos a TIR deste projeto na célula G11.

Use a fórmula =TIR(G5:G10). Caso deseje, você pode fornecer um chute inicial para que o Excel realize o cálculo da TIR, mas ele não é necessário:

Aplicação da função TIR.
Veja o resultado:

Resultado do cálculo da TIR.


A TIR de 17% é a taxa de desconto que torna o VPL deste investimento nulo. Ela também pode ser interpretada como o retorno esperado deste investimento.

Em geral, a TIR não é uma medida adequada para a decisão de aceitar ou rejeitar um projeto se nele há reinvestimento ao longo de seu ciclo de vida, uma vez que a taxa de reinvestimento geralmente não é igual à taxa de financiamento. Você pode usar a Taxa Interna de Retorno Modificada (MTIR) para assumir reinvestimento de caixa a uma taxa qualquer.

Pratique!

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quarta-feira, 29 de agosto de 2012

COMO SABER SE SEU PROJETO DE FRANQUIA É RENTÁVEL?



COMO SABER SE SEU PROJETO DE FRANQUIA É RENTÁVEL?

Imagine que você deseja comprar uma franquia, com um investimento inicial de R$ 103.000,00. Segundo o franqueador, este investimento gerará receitas líquidas anuais estimadas em R$ 30.000,00, R$ 35.000,00, R$ 32.000,00, R$ 28.000,00 e R$ 37.000,00.

Neste exemplo, devemos avaliar se a compra da franquia é um projeto de investimento viável. Isto é feito através do cálculo do valor presente líquido: os fluxos de caixa são trazidos para o valor presente a partir de uma taxa de desconto; se eles pagam o investimento inicial, o projeto cria valor para o investidor.

O Valor Presente Líquido (VPL) é uma função utilizada na análise da viabilidade de um projeto de investimento. Ele é definido como o somatório dos valores presentes dos fluxos estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma taxa dada e de seu período de duração.

Os fluxos estimados podem ser positivos ou negativos, de acordo com as entradas ou saídas de caixa. A taxa fornecida à função representa o rendimento esperado do projeto.

Caso o VPL encontrado no cálculo seja negativo, o retorno do projeto será menor que o investimento inicial, o que sugere que ele seja reprovado. Caso ele seja positivo, o valor obtido no projeto pagará o investimento inicial, o que o torna viável.

Calcularemos o VPL deste investimento utilizando duas taxas de desconto, que representam diferentes cenários: 15% e 18%. Observe a planilha abaixo:

Configuração inicial da planilha.
Para calcular os VPLs a partir destas taxas, siga os passos a seguir:
  • Selecione a célula onde o resultado será guardado (no exemplo, K10);
  • Na célula desejada, use a função VPL para trazer os fluxos de caixa ao valor presente a partir da taxa de desconto dada, ou seja, aplique a fórmula VPL(G14; G7:G11);
  • Complete a fórmula subtraindo o investimento inicial (no exemplo, G3). Devemos ter a fórmula abaixo:
Cálculo do valor presente líquido.
Repita os passos acima para obter os resultados nos dois cenários:
VPL obtido a partir dos investimentos e da taxa de desconto.

Exemplo

Não se esqueça: a função VPL do Excel só traz para o presente os fluxos de caixa a partir do primeiro fluxo de caixa futuro do projeto. Para obter o valor presente líquido, você deve subtrair o investimento inicial do valor obtido com a função VPL.

De acordo com o resultado acima, o investimento é viável se considerarmos uma taxa de desconto de 15%, pois é positivo: R$ 4.997,13. Já para a taxa de desconto de 18%, temos um VPL negativo, de (R$ 2.348,50). Isto sugere que o projeto de investimento deve ser rejeitado por não cobrir o investimento inicial.

Pratique!

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segunda-feira, 27 de agosto de 2012

PLANILHA DE PROJETO DE FRANQUIA - ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA














ESTUDO DE VIABILIDADE DE UM PROJETO DE ABERTURA DE FRANQUIA



Elaborei um estudo de viabilidade econômico-financeira para uma franquia de revenda de hardware e software de grande expressão comercial no Brasil, para ser instalada em uma cidade do Nordeste.



Por razões obvias não posso divulgar o nome da empresa, nem todos os estudos e pesquisas necessários para a elaboração do respectivo Plano de Negócio que, juntamente com o estudo de viabilidade financeira, avalizam o sucesso do empreendimento.

Trata-se de uma planilha editável do excel que incorpora um Estudo de Viabilidade Financeira e parte da definição dos investimentos iniciais em função dos clássicos estudos de mercado e de seu potencial, definição de suas despesas operacionais fixas e variáveis, receitas operacionais previstas, impostos,etc.

Todos esses dados servem de base para a realização de Projeção de Resultados através de um Fluxo de Caixa Projetado, inclusive com colunas destinadas a realizações de simulações; Estimativa do Ponto de Equilíbrio em Vendas e toda uma série de tabelas que trata da Análise de Retorno do Investimento, através do Payback, Taxa Interna de Retorno - TIR e Valor presente Líquido - VPL, além de um gráfico do Ponto de Equilíbrio desejado.

O interessante dessa planilha são as simulações que você pode realizar em vários ítens, quantidades, valores, taxas de desconto, de retorno e de lucro, todas devidamente assinaladas ao lado das tabelas que podem ser editadas.

Se houver interesse em obter a planilha pronta para edição, basta solicitar através do e-mail: albertolima3@gmail.com

Abraço,

Alberto Lima



PLANILHA DE PROJETO DE INVESTIMENTO EM FRANQUIA - ESTUDO DE VIABILIDADE FINANCEIRA:



sábado, 25 de agosto de 2012

PERFIL DA EQUIPE FRANQUEADORA




PERFIL DA EQUIPE FRANQUEADORA

Além do dono da empresa franqueadora, as pessoas que administrarão a franquia podem ser funcionários ou prestadores de serviços contratados. Veja a seguir quais são as funções-chave.

O Gerente de Franchising

Encontrar um gerente de perfil adequado para administrar uma rede de franchising é um dos maiores desafios encontrados pelas franquias brasileiras. Afinal, não é fácil encontrar no mercado um profissional dotado de características tão peculiares como aquelas exigidas ao ocupante desse cargo. É importante ter em mente que qualquer esforço praticado para recrutar, selecionar, formar e avaliar um gerente de franchising pode propiciar resultados positivos altamente significativospara a rede como um todo.


Um Gerente de Franchising deve possuir ou desenvolver a habilidade de integrar os dois aspectos a seguir:
  • Capacidade de síntese e de abstração, promovendo a integração entre franqueador e franqueados a partir de uma estratégia de desenvolvimento global estabelecida pelo franqueador;
  • Capacidade técnica-operacional de organização de sistemas de gestão comercial, flexíveis e perenes, assegurando a correta transmissão do know-how comercial, capaz de transformar o conceito da franquia em realidade econômica e humana, vivida e praticada pela rede.

Em outras palavras, o franqueador deve procurar uma pessoa que domine perfeitamente o lado técnico do negócio, tenha poder de fogo e exerça funções operacionais, e que complemente esse seu lado prático com uma visão sistêmica e abrangente do negócio como um todo.

Difícil de encontrar? Sim, seguramente. Tanto que redes pequenas,incapazes de arcar com os custos de profissional tão gabaritado, acabam por concentrar todas as funções específicas de um gerente de franchising nas mãos do próprio empreendedor. Essas são aquelas pequenas redes em que o principal executivo é também o responsável pelo franchising.

Necessidade absoluta? Não se observarmos a existência de empreendedores que administram sua rede diretamente, sem gerentes profissionais, conseguindo obter resultados satisfatórios. Note que essas redes dificilmente superam a casa dos 20 ou 30 pontos de venda. Fato é que a profissionalização da equipe responsável pela administração da rede, divisão terceirizada ou situada em um apêndice da estrutura da empresa franqueadora, é uma das principais barreiras a serem superadas pelas empresas que pretendam atingir a casa dos 50, 100, 500 ou mais franqueados.



Funções básicas a serem ocupadas pelos membros do departamento de assistência à rede de franchising:

Gerente Comercial

Funções:

Recrutamento, seleção e avaliação de franqueados e a coordenação da participação em feiras e eventos. Não esquecer que a venda de franquias é uma preocupação central de uma empresa franqueadora e se você não entende de marketing ou vendas, deve contratar alguém para fazer isso por você.

Perfil: um profissional experiente em todos os aspectos envolvidos na venda de uma franquia, desde a divulgação da oportunidade na mídia oral ou escrita até as ligações telefônicas e fechamento de contratos. Você precisa de um vendedor com um histórico de sucesso – alguém que saiba lidar com rejeição e ao mesmo tempo se relacionar bem com candidatos potenciais.

Remuneração: comissão sobre resultados. Assim trabalham os profissionais da área, pois sabem que dessa forma ganham muito mais. Afaste-se de vendedores com perfil de assalariado.

Trabalhe diretamente no fechamento dos contratos de franquia. Caso trabalhe com terceiros, contrate preferencialmente empresas que formatem seu negócio e ao mesmo tempo participem do atendimento a franqueados e se envolvam no suporte de gestão.

Gerente de Treinamento

Funções
  • Coordenador do treinamento operacional e administrativo
  • Formação dos funcionários dos franqueados

Melhor treinamento, maior eficiência e produtividade. Além disso, um treinamento deficiente pode lhe expor a processos jurídicos em caso de insucesso de alguma unidade franqueada.

Por que você deveria treinar seus franqueados? Naturalmente, ninguém conhece seu negócio melhor que você, e se você encontrar energia, tempo e tiver o temperamento necessário, poderá fazer tudo diretamenteEntretanto, em razão da quantidade de tarefas que você deverá assumir, talvez, pegar mais essa barra, seja demais. Se for o caso dessa situação vir a ocorrer, você deverá contratar um treinador para desenvolver seus franqueados de forma competente. Há duas opções:

1. Você pode contratar um profissional, alguém que domine o processo de aprendizado e saiba como transmitir informações a terceiros.
2. Você pode desenvolver alguém de sua empresa, com vasta experiência operacional e acesso facilitado aos funcionários-chave que participarão do treinamento e que compreenda bem a essência de seu negócio. A melhor escolha depende das necessidades de seu negócio e dos candidatos disponíveis.


Vantagens de um programa de treinamento bem estruturado:

O franqueador pode repassar seu conceito, sua filosofia e experiência, além do modo como operar a franquia;
  • O franqueado passa a ter uma experiência prática antes da inauguração de seu ponto de venda;
  • Um treinamento pré-operacional de alguns dias (test drive) permite ao candidato franqueado ter uma noção clara se o negócio serve para ele antes mesmo de assinar o contrato;
  • Indica a capacidade (ou falta de capacidade) do franqueado de ser bem-sucedido no negócio;
  • Antecipar dúvidas reduz o número de indagações, uma vez que negócio está em andamento e isso pode ser um importante redutor de custo (tempo é dinheiro!);
  • Motiva os franqueados a otimizar seus resultados, uma vez compreendido o que se espera deles;
  • Aumenta o grau de satisfação do franqueado e de seus funcionários;
  • Reduz o número de reclamações de clientes e funcionários;
  • Ajuda a manter o padrão de qualidade dos produtos e serviços, com base em orientação transmitida pelo franqueador;
  • Evita falta de produtos no ponto de venda;
  • Reduz possibilidade de acidentes;
  • Aproxima o franqueado do franqueador e ajuda a criar um sentimento de lealdade à rede;
  • Desenvolve habilidades operacionais nos franqueados;
  • Caracteriza o franqueador e o(s) franqueado(s) como sendo parte de um time;
  • Abre o diálogo entre franqueador e franqueado.
  • Esses objetivos devem ser levados em conta na elaboração do conteúdo de um programa de treinamento para franqueados.

Supervisor (Consultor) de Campo

Funções
  • Visitas a campo
  • Consultoria no ponto de venda


Procure alguém de espírito jovem, de preferência solteiro, que tenha disponibilidade e adore viajar. Deve ser alguém que trabalhe com bastante autonomia, alguém versátil, que conheça o maior número possível de áreas do seu negócio, alguém capaz de ver problemas e apresentar soluções. Sobretudo, alguém em quem você possa depositar confiança. Caso não haja alguém tão completo em sua equipe, talvez você tenha de trabalhar com mais de um supervisor para cada unidade franqueada – talvez, um para a área administrativa e outro para a área técnico-operacional.

Os problemas e as oportunidades a serem abordados podem incluir:
  • Custo dos produtos;
  • Alto custo da mão de obra;
  • Gerentes mal treinados;
  • A abertura de um novo ponto de venda;
  • Um item não aprovado dentre as opções de recheio;
  • Problemas de limpeza;
  • Mau treinamento da equipe;
  • Problemas de qualidade dos produtos;
  • A inauguração de um estabelecimento.

O que você precisa saber sobre consultores de campo

O consultor de campo é o principal elo de ligação entre o franqueador e o franqueado, devendo:
  • Ser profissional;
  • Conhecer bem o negócio;
  • Conhecer bem cada um dos franqueados e saber se comunicar com eles;
  • Fornecer ferramentas de atendimento ao franqueado;
  • Manter sempre uma boa imagem como consultor;
  • Estabelecer uma comunicação constante com o franqueado;
  • Ajudar o franqueado;
  • Levar as sugestões do franqueado e trazer posições;
  • Conhecer os aspectos que motivam os franqueados.

Os supervisores de campo podem ser vistos pelos franqueados basicamente por três pontos de vista:
  • Vendedores;
  • Fiscais da marca;
  • Consultores de negócio (em franquias bem estruturadas).

Além do responsável comercial e do gerente de treinamento, o supervisor de campo é o terceiro pilar a sustentar um sólido departamento de franchising. Sem um supervisor de campo, a assistência permanente a ser prestada pelo franqueador sai muito prejudicada. Pode haver mais de um supervisor por rede, caso não haja um profissional versátil o bastante para atender a todas as necessidades contínuas da rede, ou caso haja um número demasiado grande de pontos de venda que inviabilize uma atividade solitária. Anote e confira se você está mesmo precisando desse profissional e/ou de uma assessoria especializada capaz de desenvolver um funcionário pinçado entre os veteranos do time.


Benefícios potenciais 
  • Acompanham a inauguraçãode um estabelecimento;
  • Detectam variação no custo/preço dos produtos;
  • Avaliam custo/desempenho da mão-de-obra contratada;
  • Acompanham o trabalho dos funcionários do franqueado e do próprio franqueado;
  • Detectam eventual venda de produtos não autorizados;
  • Detectam problemas de higiene e limpeza;
  • Detectam problemas de qualidade dos produtos;
  • Oferecem treinamento contínuo à equipe;
  • Aproveitam as dicas e macetes de um franqueado nas outras franquias, aumentando a produtividade geral da rede, por um trabalho de benchmarking;
  • Transferem novos conhecimentos/ inovações à rede.

Dificuldades potenciais
  • Podem ser vistos pelos franqueados como inspetores/fiscais ou meros vendedores;
  • Os franqueados podem simplesmente se acomodar e esperar que o supervisor venha com uma solução pronta;
  • Viajam a maior parte do tempo;
  • Quem executa o trabalho é um funcionário experiente, que se afasta de suas atividades tradicionais;
  • Os resultados obtidos nas lojas piloto devem alimentar o supervisor com informações de cunho prático;
  • Deve ser um profissional conhecedor de todos os aspectos operacionais e administrativos, do contrário deve haver mais de um supervisor atendendo cada unidade;
  • Funciona mal caso haja mais de 20 estabelecimentos a serem visitados durante o mês (1 por dia);
  • Suas observações se perdem caso não trabalhe com um detalhado check-list.



Gerente Administrativo/Financeiro

Funções
  • Controle dos pagamentos de taxas e das mercadorias;
  • Controle dos saldos bancários
  • Controle contábil

A menos que você seja um especialista em contabilidade, você vai querer um especialista em números contando o dinheiro que você está ganhando. A partir do dia que você abrir sua primeira franquia, você vai passar a receber um fluxo contínuo de capital, na forma de taxas iniciais e contínuas (royalties e taxa de propaganda). Em uma fase preliminar, um contador externo poderá fazer o serviço direitinho. No entanto, no momento que você crescer, vai querer uma pessoa para desenvolver planilhas, fazer projeções, calcular pontos de equilíbrio, analisar investimentos, acompanhar variações na legislação tributária municipal, estadual e federal e prestar outros serviços de cunho financeiro.

Gerente de Marketing/Vendas

Funções
  • Administração do fundo publicitário;
  • Interação com agência de propaganda;
  • Administração da comunicação interna e externa;

Você eventualmente terá de monitorar o dia a dia operacional de seu negócio, identificando novos produtos e serviços, oportunidades de mercado, de modo a gerenciar operacionalmente o negócio, em termos de controle de estoque, controle de qualidade, comunicação com os franqueados, etc. Um bom Gerente de Marketing deve estar preocupado com eficiência, produtividade e administração de seu tempo. Reduzir custos e aumentar vendas são as únicas formas de fazer o negócio crescer e prosperar, e essas são as atribuições básicas desse profissional.


Gerente de Logística/Qualidade

Funções
  • Controle da produção e da expedição de mercadorias;
  • Manutenção das máquinas e equipamentos;
  • Controle de qualidade;

Normalmente você já disporá desse profissional em sua equipe, pelo fato de você possuir unidades próprias, sendo que a maior novidade será a de lidar com unidades com maquinário necessitando de manutenção não ali na esquina, mas em uma porção de lugares diferentes, longe um do outro, geograficamente dispersos. Talvez você possa aumentar um pouco a remuneração desse profissional e aumentar suas responsabilidades em razão do maior volume de atividade. O seu negócio é tão bom quanto forem as pessoas que estão ao seuredor. Selecione-as com sabedoria!

quinta-feira, 23 de agosto de 2012

FRANQUIAS - REGRAS BÁSICAS DE FUNCIONAMENTO


FRANQUIAS - REGRAS BÁSICAS DE FUNCIONAMENTO

Ao se iniciar o processo de obtenção de uma Franquia é fundamental o entendimento de alguma regras básicas para a preservação dos direitos e deveres de franqueadores e franqueados e o mais importante, o sucesso da parceria comercial.

Regras Básicas



TAXAS

Há dois grupos envolvidos em uma franquia:
o franqueador - pessoa ou empresa que vende os direitos do nome e do sistema do negócio
o franqueado - pessoa que compra a franquia

Os direitos da franquia são vendidos pelo franqueador ao franqueado por uma quantia inicial, geralmente chamada de taxa de entrada ou taxa de franquia. Esse dinheiro será pago uma vez que o contrato tenha sido assinado. O contrato (acordo de franquia) detalha as responsabilidades de ambos, o franqueador e o franqueado. No Brasil, o sistema de franquias é regido pela Lei nº 8.955, de dezembro de 1994.

Para se qualificar para uma franquia convencional, você tem que ter investimento mínimo. No Brasil, este investimento (taxa de franquia) pode ser de R$ 20 mil a R$ 1,5 milhão, dependendo obviamente da empresa e de que tipo de franquia. Cada uma delas, embute alguns serviços na taxa de investimento. Obviamente, depende do tipo de contrato. Os itens que podem fazer parte dessa taxa de franquia são:
  • Compra dos direitos da marca
  • Treinamento de funcionários
  • Treinamento de gestores
  • Abertura da empresa
  • Compra de equipamento padronizado
  • Reforma do ponto
  • Decoração do ponto
  • Primeiro enxoval (no caso de um restaurante, são as mesas, pratos, utensílios)
  • Primeiro estoque
Há outros gastos que não estão embutidos nessa conta, mas que devem ser somados. São os custos operacionais e custos variáveis. São considerados custos operacionais:
  • Aluguel de imóvel
  • Condomínio
  • Salários dos sócios e funcionários
  • Contador
  • Telefone/luz/água
  • Impostos fixos (IPTU, ISS)

São considerados custos variáveis: 
  • Compra de produtos
  • Impostos sobre faturamento
O período de vigência do contrato costuma ser de anos e, uma vez que o contrato expira, ele deve ser renovado. As leis do local onde a franquia está estabelecida geralmente têm um impacto sobre as opções de renovação.

Além das taxas de franquia, o franqueado deve pagar ao franqueador as taxas de direitos de exploração (royalties). As taxas podem ser de menos de 1% até 30%, dependendo do tipo do franqueador. Esses pagamentos são geralmente tomados como uma porcentagem de vendas, mas também podem ser estabelecidos como uma quantia fixa ou uma escala móvel. Os termos dessas taxas serão difíceis de decifrar no contrato de franquia. Os franqueadores também podem vender os suprimentos para seus franqueados.

Fundos de publicidade também são pagos periodicamente. Esses fundos geralmente são colocados em uma conta geral e usados para promoção regional para a cadeia toda.

CLÁUSULAS RESTRITIVAS

O sucesso da maioria das franquias é baseado nos sistemas operacionais, métodos e produtos. Por essa razão, os franqueadores devem proteger sua informação de propriedade e marcas registradas. Para fazer isso, eles estabelecem cláusulas restritivas para seus franqueados. Essas cláusulas regulamentam o que um franqueado pode fazer.

Por exemplo, uma cláusula pode estabelecer que o franqueado não pode operar outro negócio similar que concorra com o negócio franqueado durante o prazo de duração do contrato da franquia. São as chamadas cláusulas de não-concorrência durante o prazo. Também pode haver cláusulas de não-concorrência depois do prazo, que proíbem ao franqueado operar um negócio similar mesmo depois de o prazo da franquia ter expirado. Cada franqueador, entretanto, tem suas próprias leis sobre a força das cláusulas de não-concorrência. Geralmente, as cláusulas para o tempo de validade do contrato podem ser mais facilmente impostas do que aquelas para depois do contrato expirado.

SEGREDOS COMERCIAIS

Os segredos comerciais de um negócio geralmente são vitais para seu sucesso. É uma regra entendida a de que os franqueados manterão os segredos comerciais estritamente confidenciais. Isso não implica apenas proteger a franquia, mas também proteger os investimentos individuais do franqueado.

A lei de franquias nº 8.955, de dezembro de 1994 regulamenta os segredos no Brasil. Os sistemas de propriedade e informação de franquia que não caem na categoria de segredo comercial devem ser tratados como tal, porque ainda podem ser protegidos pelas cláusulas restritivas do contrato de franquia.

FORMATAÇÃO JURÍDICA

Circular de Oferta de Franquia - COF

Por força da Lei de Franquias, a Circular de Oferta de Franquia deve apresentar informações detalhadas sobre o franqueador pelo menos dez dias antes de qualquer compra de franquia. Essas informações incluem:

  • O franqueador, seus antecessores e seus filiados;
  • Experiência/histórico de negócios;
  • Litígio;
  • Falência; 
  • Taxa inicial de Franquia;
  • Outras Taxas;
  • Investimento Inicial;
  • Restrições em fontes de Produtos e Serviços;
  • Obrigações do Franqueado;
  • Financiamento;
  • Obrigações do Franqueador;
  • Território;
  • Marcas Registradas
  • Patentes, Direitos autorais e Informação de propriedade;
  • Obrigação de participar da operação atual dos negócios da franquia;
  • Restrições conforme as quais o franqueado pode vender;
  • Renovação, término, transferência e resolução de disputa;
  • Figuras Públicas;
  • Reivindicação de Lucro;
  • Lista de Pontos de Revenda;
  • Balancetes Financeiros;
  • Contratos
  • Recibos 

Fim de Contrato e Transferência de Propriedade

Muitos sistemas de franquia oferecem opções renovadas para o franqueado. Em alguns casos, entretanto, a empresa de franquia tentará negar a renovação. Quase todos os estatutos de franquias que se dedicam a questões de renovação requerem que haja uma má administração específica do franqueado para que um franqueador possa se negar a renovar o contrato. 

As condições para qualquer situação de não-renovação devem ser parte do contrato original de franquia.

Transferência de Propriedade

A transferência de propriedade de uma franquia também pode ser mais difícil do que você pensa. Podem haver restrições quanto a isso no contrato de franquia. É uma situação difícil, porque o franqueado possui os ativos do negócio, mas o franqueador possui o produto e a marca registrada.

Os elementos de uma transferência de propriedade de franquia geralmente são:
  • O franqueador tem o direito de aprovar a transferência;
  • O franqueado deve executar uma liberação (a menos que seja limitado por lei);
  • O franqueador dá a aprovação final das qualificações em perspectiva do franqueado;
  • Há limitações sobre transferências a concorrentes (geralmente defendidas em tribunais);
  • O franqueador tem o direito da primeira recusa sob os mesmos termos de um franqueado em perspectiva;
  • O franqueado não deve ter taxas pendentes com o franqueador;
OUTRAS RECOMENDAÇÕES

Visite outros franqueados, tantos quanto puder. Reúna-se diretamente com o proprietário de cada estabelecimento e preste muita atenção às suas opiniões sobre o franqueador. Pergunte sobre o apoio que recebem continuamente, bem como sobre o treinamento e a assistência que receberam quando iniciaram a franquia. O franqueador os ajudou na decisão sobre o local e deu assistência no estabelecimento inicial? E sobre os esforços promocionais do franqueador? Os franqueados individuais se beneficiam de seus investimentos? Eles podem dizer algo sobre como o dinheiro de publicidade é gasto ou alocado? O lucro que eles têm está dentro de suas expectativas? O investimento total fica de acordo com o que esperavam?

Pergunte especificamente se eles fariam tudo novamente, sabendo o que sabem agora. Essas opiniões são muito importantes para sua pesquisa. Procure tendências que possam indicar uma insatisfação geral com a empresa.

Revise o plano de negócios, manuais de operação e análise de mercado do franqueador - tente encontrar o franqueador pessoalmente. Marque um ponto encontrando o pessoal operacional da franquia com quem você vai lidar. Tenha estas perguntas em mente durante a reunião:
  • A informação que está passando é clara?
  • O programa de treinamento parece ser completo?
  • O treinamento confere com o que foi informado a você pelos outros franqueados?
  • O mercado parece sólido?
  • Há muitos outros franqueados em sua área? Se a área já estiver saturada, você pode precisar verificar em outro lugar (tanto na locação quanto no negócio).
  • Não há lugar em sua área? Isso também pode não ser necessariamente bom. Pode significar que a concorrência é forte naquele mercado regional e que você terá dificuldade em compartilhá-lo.Faça anotações cuidadosas sobre cada oportunidade de franquia que você está pesquisando. Certifique-se de ter entendido tudo sobre a política deles e ter uma boa impressão sobre o nível de satisfação dos outros franqueados. E use essa informação para tomar sua decisão final. 

terça-feira, 21 de agosto de 2012

CRIANDO UM PLANO DE NEGÓCIOS


Criando um plano de negócios






Provavelmente, quando você decidir comprar uma franquia, precisará de um empréstimo comercial de algum tipo. No Brasil, há linhas de créditos específicos para franquias da Caixa Econômica Federal e do Banco do Brasil, utilizando parâmetros semelhantes aos de outros créditos para micro e pequenas empresas. Para consegui-lo, você precisará de um plano de negócios. Escrever um plano de negócios para uma franquia, entretanto, é um pouco diferente de um para o início de seu próprio negócio. Você precisa não apenas ter os detalhes da estratégia de negócios e projeções da franquia: terá também que ter detalhes das razões pelas quais você está qualificado para administrar o negócio. 

Enquanto os franqueadores podem fornecer alguma assistência para ajudá-lo a conseguir o financiamento de que você precisa, provavelmente não o ajudarão muito a fazer o plano de negócios. Isso porque eles não podem assumir os riscos de ajudá-lo a fazer as projeções sobre as vendas. Se tais projeções forem insuficientes, haverá a chance de uma ação judicial. Você pode até receber um modelo de um plano de negócios, mas isso é geralmente fornecido após ter assinado o contrato e ter entrado no programa de treinamento. Mas o modelo não vai fornecer qualquer informação sobre a projeção financeira.

Você provavelmente irá precisar fazer alguns ajustes para incluir a taxa de franquia, direitos de exploração e outros pagamentos relacionados com franquia nos documentos financeiros. Seu contador deve dar uma assistência nessa área.

Introdução

Você decidiu começar seu próprio negócio, calculou os riscos, viu que o projeto se encaixa nos seus objetivos de vida e que tudo isso promete ser desafiante e promissor. Se estiver começando do zero ou comprando uma franquia, a necessidade de planejamento deve ser avaliada. Um plano de negócios é uma ferramenta muito útil que pode ajudar a saber tudo o que é necessário antes de se arriscar em uma nova empreitada.

Mesmo que não se esteja procurando investidores, é preciso tempo e esforço ao se preparar um plano de negócios. Além dos planos de negócios certamente serem uma exigência para os novos empreendedores que procuram financiamento, também são uma maneira excelente para traçar estratégias. Pode-se pensar no plano de negócios como um mapa rodoviário. O mapa rodoviário permite que você não só veja exatamente onde está, mas também para aonde irá e o que verá ao longo do caminho. 

Neste artigo, vamos analisar como formular um plano que possa ajudá-lo a determinar a base de seus negócios, otimizar suas chances de ser bem-sucedido e, além disso, gerar entusiasmo e empolgação sobre o negócio ao definir o plano para levantar investimentos. Vamos saber o que deve ser abordado no plano, como fazer pesquisas, projeções realistas, como definir os pontos principais e outras dúvidas que surgem quando se começa um processo de planejamento.

Aliás, o processo de planejamento faz parte do que torna a formulação do plano de negócios tão importante. Pensar em tudo o que deve fazer parte do plano fará com que você pense na logística do investimento do seu negócio e talvez até apareçam algumas idéias que não haviam sido consideradas antes.

Algumas instruções

Por onde começar

O plano que você escrever definirá o panorama do seu negócio. Você irá determinar metas concretas que incluem prazos, pensar no esquema organizacional do RH e atribuir responsabilidades, assim como descrever o negócio e fazer projeções financeiras. Entretanto, antes de começar, lembre-se de estabelecer metas realistas. Não cometa falhas, certifique-se também de que seu plano está direcionado aos resultados. Em outras palavras, o plano deve influenciar opiniões sobre o negócio e seu futuro. Tendo isso em mente, vamos começar. 

Planejamento prévio do plano

Como todos os negócios são diferentes e os planos de negócios são escritos por diferentes motivos, a primeira coisa a pensar é para quem você está escrevendo. Se você estiver planejando usar o plano para levantar investimentos, então lembre-se disso à medida que o escreve, certificando-se de ser completamente objetivo sobre a mensagem mais importante do negócio. E se você estiver se dirigindo a credores em vez de investidores, seus lucros projetados não serão tão importantes (em geral, eles associam altas projeções com alto risco) Saiba quais são seus objetivos e estratégias antes de articular o plano de negócios. 

Lembre-se: os objetivos devem ser específicos, concretos e mensuráveis e as estratégias devem explicar com clareza como você irá atingir esses objetivos. Por fim, mantenha o plano claro e conciso, tendo, de preferência, 15 a 30 páginas com anexos. Lembre-se do acrônimo KISS: "keep it short and simple" (mantenha-o curto e simples). Quando estiver concluído, o plano de negócios deve ser consultado sempre. Além disso, deve ser atualizado e alterado com freqüência para atender ao ambiente de mudanças do seu negócio.

Elementos do plano

O plano deve incluir informações que se encaixam nestas categorias:
  • seu produto/o negócio 
  • o mercado 
  • finanças 
  • sua equipe de administração 
Se você estiver analisando muitos recursos de negócios disponíveis, irá observar com rapidez que cada descrição de plano de negócios será um pouco diferente. Apenas certifique-se de abordar essas categorias básicas, incluir um resumo executivo e, em seguida, acrescentar outras seções que pareçam necessárias para o público do plano e para seu próprio uso. 

Agora, vamos ao resumo executivo.

O resumo executivo

Geralmente, a primeira seção de um plano de negócios é o resumo executivo. Esse resumo é a parte mais importante do seu plano se você estiver procurando investimentos (e mesmo se você não estiver) porque ele fornece uma visão geral de todo os outros elementos do plano. Com freqüência, esse resumo é a oportunidade que seu plano tem quando fica empilhado junto a outros planos que almejam a mesma atenção do investidor.

Embora seja o primeiro item no plano de negócios, o resumo executivo é geralmente escrito por último, depois de você ter desenvolvido todos os detalhes de seu plano. Depois de redigir o seu plano, volte para essa seção e escreva o resumo executivo.

O resumo executivo deve abordar brevemente:
  • a demonstração de objetivo: os objetivos do plano (levantar dinheiro, atuar como um guia de políticas, etc) 
  • o background da empresa 
  • o produto e/ou serviço da empresa 
  • a visão geral da estratégia: por que o produto e/ou serviço é exclusivo 
  • o potencial de mercado: descobertas de pesquisa 
  • as projeções financeiras de, no mínimo, 3 anos 
  • as qualificações da equipe de administração 
  • as exigências financeiras: como você planeja gastar o capital levantado 
Certifique-se de afirmar no resumo por que seu negócio terá êxito. Você também pode incluir a declaração da missão no seu resumo introdutório/executivo.
  • O perfil do negócio
  • Estrutura jurídica
Explique brevemente a estrutura jurídica de sua empresa. É uma proprietorship, uma parceria, uma corporação ou alguma outra variação destes modelos? 

Resumo do negócio/conceito

Nesta seção, dê ao leitor o "Panorama Geral". Explique a oportunidade de negócio que você vislumbrou no mercado atual. Forneça uma visão geral do setor e explique por que seu negócio é exclusivo, assim como por que ele terá êxito. Descreva seu produto e/ou serviço de forma simples, dando enfoque ao que você está fazendo para conseguir destacá-lo no mercado. Por exemplo, você pode ter observado que os produtos da concorrência não atendem às necessidades de determinados mercados. Sua estratégia é criar um produto que atenda a essas necessidades para chegar aos mercados que não são atingidos e, dessa forma, obter uma vantagem competitiva maior. Certifique-se de destacar esse tipo de estratégia nesta seção. 

Descreva o panorama atual do setor e as projeções futuras. Se você achar que não consegue descrever o negócio de forma clara e simples, é provável que não tenha refletido o bastante. Se esse for o caso, pare onde está e reserve um tempo para raciocinar sobre todos os aspectos da sua idéia de negócios, do início ao fim.

Situação atual

Explique como está o negócio neste exato momento. Para os iniciantes, deve ser uma explicação breve que afirma simplesmente se você tem um produto ou só uma idéia e em que estágio de desenvolvimento está. Para os empreendedores experientes, basta explicar seu background, os níveis atuais de vendas e o posicionamento no mercado. 

Objetivos

Liste os objetivos da sua empresa. Por exemplo, você deseja se tornar uma das dez maiores empresas no setor nos próximos quatro anos? Você deseja ter uma equipe de dez pessoas nos próximos dois anos? Você deseja multiplicar por cinco uma quantia determinada em um ano? Você deseja obter um retorno positivo no investimento no final do segundo ano? Faça com que as respostas sejam claras e específicas. 

O mercado

Determinar o tamanho do mercado é muito mais fácil hoje do que há dez ou quinze anos. Se você tem computador e acesso à Internet, já é metade do caminho. Você pode acessar uma série de dados de pesquisa secundária via Internet (é útil saber a Classificação Industrial Padrão do seu negócio - ou mercado-alvo - ao pesquisar esses bancos de dados). Talvez você também tenha que fazer sua própria pesquisa principal para obter uma melhor impressão das preferências e aversões do mercado. Não se esqueça de verificar as associações comerciais do setor do seu produto ou serviço. Muitas associações comerciais monitoram de forma ativa o mercado, controlando as vendas, projeções e tendências do setor. Também há muitos outros sites que fornecem informações demográficas do setor e análises de mercado (consulte o artigo Como realizar uma pesquisa de mercado). 

Assim que você tiver terminado sua pesquisa, transforme todo o material bruto em uma descrição clara do mercado atual, do público-alvo, da concorrência e de como o produto irá entrar nessa grande montanha-russa. Certifique-se de responder a estas perguntas:
  • qual é o tamanho do mercado potencial? 
  • o mercado está crescendo, diminuindo ou estabilizado? Quais mudanças estão acontecendo? 
  • o mercado está segmentado por preço, qualidade, faixa etária, renda ou uso do produto? 
  • quem é o seu público-alvo? 
  • quem são os seus concorrentes? 
Nas seções a seguir, vamos discutir cada uma dessas perguntas.

Análise e segmentação de mercado

Análise de mercado

Na primeira seção da análise de mercado, defina o mercado usando números concretos e porcentagens. Em outras palavras, quantos usuários potenciais há para o seu produto ou serviço? Se você estiver oferecendo um serviço regional e descobrir que há cerca de 80 mil clientes potenciais em sua área geográfica, então é aí que você coloca a informação. Explique o crescimento e outras mudanças que você vê no mercado e como a concorrência está caindo, subindo ou se mantém estável. 

Inclua algum histórico de mercado, caso isso se aplique ao seu produto ou mercado. Consulte as estatísticas e dados que você descobriu através da pesquisa de mercado e certifique-se de mencionar a fonte e a data. Você também pode incluir informações sobre as influências externas (regulamentações do governo, atividades de sindicatos, etc), sazonalidade do mercado e o ciclo de vida do setor.

Segmentação

Seu mercado pode ser segmentado por preço, qualidade, região, faixa etária, renda, comportamento de compra, setor ou qualquer outra coisa. Determine quais são os segmentos e descubra os que você vai direcionar. Você terá uma chance maior de sucesso ao enfocar segmentos específicos. Lembre-se de que é difícil agradar a tudo e a todos. Tenha em mente que seu produto provavelmente irá atravessar vários segmentos de mercado, por isso aborde cada segmento no seu planejamento de marketing. 

Pontos fortes e pontos fracos

Pontos fortes

Qual é sua especialidade? Exponha seus pontos fortes e quaisquer elementos da sua estratégia que darão ao seu produto uma chance melhor no mercado. Se seu negócio estiver consolidado e já tiver uma posição segura em uma parte do mercado, então é onde você pode fazer a diferença. Explique as particularidades do negócio que o direcionaram para o ponto em que está agora (seu plano de marketing, prestação de serviço excepcional ao cliente ou a introdução de produtos novos e inovadores). 

Pontos fracos

Por outro lado, por mais difícil que seja, descreva os pontos fracos que sua empresa pode enfrentar no mercado. Provavelmente, isso pode ser corrigido. Observe também que pontos fracos são inerentes ao próprio mercado. Pode ser que eles não sejam corrigidos tão facilmente, mas lembre-se de que a concorrência também deve lidar com eles. Lembre-se também de observar quaisquer ameaças possíveis ao seu produto, como problemas com regulamentação ou preocupações ambientais. 

Público-alvo e concorrência

Público-alvo

Determinar o público-alvo é provavelmente a parte mais importante de seus esforços de marketing, porque não importa o que você diga se isso não for direcionado à pessoa certa. Nesta seção do plano de negócios, dê o máximo de detalhes possível sobre quem é seu mercado. No mínimo, você deve descrever seu cliente. Qual é a faixa etária, sexo, tamanho da família, renda e localização geográfica. Para mercados voltados aos negócios, certifique-se de incluir o tipo do setor (ou Classificação Industrial Padrão), o tamanho da empresa, títulos/departamentos de trabalho, renda anual e áreas geográficas. Inclua o máximo de informações demográficas e psicográficas extras que puder coletar (como quais são seus padrões de gastos, se têm consciência da marca no que diz respeito ao tipo de produto, o que influencia seus comportamentos de compra, a quais esforços promocionais eles respondem com maior freqüência, etc). 

Em geral, embarcar em uma jornada para o pensamento do público-alvo, também chamada de psicográficos, é a chave para seus esforços de marketing. 

Assim como em todas as outras seções do plano de negócios, não há regras para organizar seu plano. Organize a seção de análise do mercado de modo que pareça mais lógico e que ilustre melhor o mercado de seu produto.

A concorrência

Forneça uma visão geral completa do mercado competitivo. Quem são os maiores concorrentes? Quais são seus pontos fortes e fracos? Identifique as diferenças entre suas ofertas de produtos e as deles. Qual é sua estrutura de preço? 

Às vezes, seus fornecedores são boas fontes de informação sobre a concorrência. Visite as instalações, sites, lojas da concorrência, etc. Informação é sempre a chave para uma maior vantagem competitiva.

Estratégias

Retome os objetivos da seção Negócios/Conceito. Como você irá atingi-los? Esta é a seção do plano de negócios em que você realmente pode detalhar como vai fazer para tornar as metas e objetivos realidade. 

Para cada meta, atribua uma estratégia. Para cada estratégia, descreva sua tática: como irá implementar as etapas para atingi-la? Por fim, identifique os detalhes como as atividades principais e específicas que irão ajudar a tornar o negócio bem-sucedido.

Por exemplo, se sua meta for obter 20% do mercado nos primeiros dois anos de operação, então sua estratégia deve ser oferecer aos seus clientes uma experiência de compra bastante tranqüila. Sua tática deve incluir a implantação de uma linha de atendimento ao cliente que funcione 24 horas por dia, 7 dias por semana e além disso, você deve oferecer uma garantia de satisfação incondicional. As etapas específicas e pontos principais desse plano poderiam incluir sessões de treinamento voltadas ao consumidor (com duração de uma semana) para sua equipe de vendas, estabelecer um help desk ao vivo no site, custear o envio do produto devolvido dos consumidores que não ficaram satisfeitos e, por fim, realizar pesquisas de opinião com os consumidores para determinar e otimizar os níveis de satisfação.


Nas seções a seguir, vamos discutir as duas principais áreas de estratégia: marketing e vendas.

Estratégias de marketing

Quando se trata de identificar as estratégias de marketing, pense em como você irá fazer para que seu produto se destaque no mercado. Se você tem um produto que mais ninguém oferece, sua tarefa não é tão difícil. Caso não tenha, então terá um pouco mais de trabalho. Encontre (ou crie) um diferencial competitivo.

Qual é a sua vantagem exclusiva de venda? Se seu produto faz a mesma coisa que os outros, mas puder vendê-lo mais barato, estará criando um diferencial. Se seu produto for embalado com recursos que os outros não oferecem, você também estará criando um diferencial. Seja qual for o caso, encontre as diferenças no seu produto ou serviço e capitalize em cima delas.

Um método de identificar novas idéias é se colocar no lugar dos clientes, Aja como eles agiriam. Pergunte-se por que você compra um produto e não o outro. A qual mídia você dá atenção? Todos estes processos irão ajudá-lo a escolher as melhores estratégias para colocar seus produtos nas mãos de consumidores potenciais.

Nesta seção, apresentamos uma visão geral das suas estratégias e, em seguida, discutiremos como você irá posicionar seu produto, como irá determinar o preço e como planeja promovê-lo e distribuí-lo.

Como você posiciona seu produto é como você deseja que o mercado-alvo o reconheça no mercado. É um produto novo para executivos de negócios ou é uma alternativa mais barata ao produto de outras empresas? Você quer que seu produto seja visto como um investimento ou uma despesa? Transforme em palavras as idéias surgidas quando você agiu como os clientes agiriam. De acordo com David Ogilvy, fundador da agência de publicidade Ogilvy & Mather, o posicionamento é o aspecto mais importante dos seus esforços de marketing. Você tem de encontrar seu nicho.

Explique também como você determina o preço do seu produto nessa seção. Comece mostrando como seus principais concorrentes determinam o preço de seus produtos. Seu produto é melhor (seja objetivo!) ou é apenas comparável aos da concorrência? Você fez algum tipo de pesquisa sobre quais pessoas pagariam pelo produto? Obtenha o máximo de informação possível sobre os preços da concorrência e combine-as com uma comparação de recursos. Se seu produto for muito melhor, então provavelmente você poderá determinar seu preço igual ou acima dos preços estabelecidos pela concorrência. Caso não seja, pode ser que você deva reduzir o preço para obter uma fatia do mercado. Os aumentos de preço podem acontecer no futuro, assim que tiver um bom posicionamento em uma parcela do mercado.

Quando você tiver estabelecido a posição e o preço do seu produto, passe para a promoção e da publicidade. Isso deve abranger todos os lugares pelos quais se deve passar mencionando seu negócio ou seus produtos e serviços. Desde a promoção gratuita através de press releases, exibições comerciais, até campanhas de publicidade na TV. Suas promoções sempre devem atender a metas específicas. Por exemplo, você está tentando formar uma consciência da marca, fazer vendas imediatas, promover um evento especial ou apenas gerar interesse e tendências?

Assim que tiver estabelecido as metas, baseie-se nas informações que você já reuniu sobre o mercado-alvo e as estratégias de marketing e, novamente, pense como se fosse um possível cliente. Qual mídia ele usa? Qual é seu hábito de compras? Onde ele empregaria melhor o investimento com publicidade? Quais são seus interesses? Como você pode usar estas informações para vender seu produto ou atingir as metas que acabou de determinar?

Vamos usar o exemplo da Brady Bunch e dizer que estamos no ramo de venda de automóveis grandes com capacidade para vários passageiros. Se a Brady se enquadrar no nosso público-alvo, saberemos que nosso público assiste pouca TV, lê jornal, tende a tomar decisões como uma família (portanto atrair a atenção das crianças é a chave) e gosta de fazer longas viagens de carro rumo ao oeste. Portanto, nossa publicidade e promoções provavelmente funcionariam melhor se fossem impressas, principalmente em jornais, e o material de vendas e outras táticas devem ser desenvolvidas tendo as crianças em mente.

Apesar de o exemplo ter sido completamente simplificado, você entendeu sobre o que deve pensar. Você tem de decidir com base nos hábitos do seu público:
  • sobre o que deve ser sua mensagem publicitária 
  • como você deve transmiti-la 
  • onde você deve transmiti-la 
Na seção de promoções do plano de negócios, explique de forma resumida os itens: o que, como e onde listados acima. O "onde" é chamado de mix de publicidade e, às vezes, é o item mais fácil de determinar. Essa seção nem sempre precisa ser tão detalhada. Em outras palavras, você não tem de descrever exatamente quais serão os temas da publicidade a menos que ache que eles são a chave para o sucesso do seu negócio. Deixe esses detalhes para seu plano de marketing.

A seguir, vamos discutir como seu produto será distribuído. Você irá vendê-lo em cadeias varejistas, haverá vendas online, diretas? Descreva os canais de distribuição padrão do seu setor e explique os pontos fortes e fracos de cada método. Um canal é melhor de um ponto de vista financeiro, mas não do ponto de vista do serviço ao consumidor? Você terá uma rede de distribuidores? Há diversas opções de canais de distribuição, incluindo outlets de varejo (seja o seu ou de uma cadeia que já existe), outlets de atacado, equipe de vendas, telemarketing, marketing pela Internet ou marketing direto na TV e nos canais de compras da TV a cabo.

Estratégias de vendas

A seção de vendas deve detalhar como a transação realmente irá acontecer. Quais etapas seus representantes de vendas irão seguir para fechar a venda? Qual é sua estrutura de comissão? Quais são seus incentivos para vender? O quanto eles estão envolvidos na entrega efetiva do produto ou serviço? Qual é o seu papel no pós-vendas? Eles estão divididos em áreas de acordo com as regiões geográficas, linhas de produto ou outro fator? Qual é a organização do seu departamento de vendas e como essa maneira específica de organização e pagamento irá colocá-lo à frente da concorrência? 

Previsões de vendas

A previsão de vendas é um assunto meio complexo. Use seu instinto, o conhecimento que você tem do mercado, a experiência da sua equipe de vendas e a força do seu programa de marketing para emitir uma opinião embasada sobre as previsões das suas vendas. Se já tiver determinado uma meta de vendas para sua equipe, talvez faça sentido se basear nas projeções sobre a porcentagem da meta que você imagina que será atingida por cada representante. Calcule um montante de vendas para cada representante mensalmente e é provável que você tenha um bom ponto de partida para suas projeções. 

Alianças estratégicas

Você enxerga oportunidades de alianças estratégicas com empresas que não são concorrentes? Esses tipos de estratégias podem ser muito vantajosos para os iniciantes. Certifique-se de que o acordo seja bastante ponderado e de que sua empresa não ficará com a menor parte do acordo. 

Seção de administração e cargos na equipe

A primeira coisa que muitos investidores podem olhar no plano é a estrutura de administração. Se não estiver procurando investidores, esta seção irá ajudá-lo a planejar a estrutura da organização e a se certificar de que os conjuntos de habilidades de que necessita irão funcionar. Os investidores querem ter certeza de que você dispõe dos recursos necessários para planejar, organizar, controlar e dirigir seu negócio de forma adequada. Eles irão procurar pontos fracos na experiência da equipe de administração. Você deve fazer isso antes deles. Considerando que você já tem uma equipe técnica montada, forme uma equipe de administração que tenha uma boa experiência e que lide com o marketing, o departamento financeiro e as operações. Isso pode fazer a diferença no funcionamento do seu plano de negócios. Na verdade, 98% das pequenas empresas abrem falência devido aos pontos fracos de sua equipe de administração. 

A equipe

A equipe necessária irá depender do tipo e do tamanho do negócio e do escopo do que você está oferecendo. Como uma instrução geral, você irá precisar de: 
  • uma equipe técnica para desenvolver e formar seu produto ou serviço 
  • uma equipe que saiba gerenciar suas finanças 
  • uma equipe que saiba comercializar o produto 
  • uma equipe que saiba supervisionar as operações 
  • uma equipe administrativa 
Formulando a seção de administração

Comece com um resumo da filosofia da empresa. Identifique os fundadores da empresa e o quadro de diretores. Responda perguntas óbvias, como quantos funcionários você terá em determinado período, quantos serão gerentes, qual é a experiência e titulação necessária, etc. 

Forneça resumos dos currículos das pessoas que você já contratou, destacando a experiência e realizações pertinentes, níveis salariais e suas áreas de responsabilidade. Faça um resumo das exigências mínimas junto com as responsabilidades dos prováveis candidatos dos cargos que você ainda estiver tentando preencher ou contrate profissionais especializados na área por um período de experiência. Talvez isso seja a melhor solução no início. Certifique-se de incluir as titulações e tempo de experiência. Lembre-se também de incluir horários para contratar uma equipe extra.

Inclua uma seção de suporte externo, como seu contador, advogado, gerente de banco e corretor de seguros. Além disso, acrescente outros recursos externos, como seu quadro de diretores ou consultores administrativos.

Dê uma olhada no seu plano de administração de forma crítica e procure pontos fracos na sua empresa. Descreva esses pontos fracos e identifique os planos que se adaptam a eles. Mesmo que você não visualize os pontos fracos, é bem provável que seus investidores potenciais o façam.

Organograma, custos com a equipe e instalações

Organograma

Crie um organograma. Ter uma ilustração facilita que você e outros membros da empresa compreendam a organização e enxerguem possíveis lacunas. 

Custos com a equipe

Inclua uma tabela ou uma descrição identificando seus custos pessoais. Esses custos também são usados na sua declaração de lucros e prejuízos descrita na seção anterior. Você pode detalhá-los por pessoa ou departamento. Inclua o cargo, departamento ou nível de salário do grupo e, em seguida, em uma linha separada, acrescente de 15 a 20% para cobrir benefícios do funcionário, impostos, etc (também é chamado de Encargos da Folha de Pagamento). Amplie essa tabela para abranger os próximos dois a três anos. 

Instalações

Descreva o tipo de espaço que seu negócio requer, os custos, o prazo e os termos do aluguel, seu período para mudar para instalações maiores e quaisquer outras informações pertinentes. 

Diversos

São as áreas básicas que precisam ser abrangidas na sua seção de administração, mas há informações adicionais que podem ser incluídas, se você achar que elas ajudariam um investidor a tomar a decisão de investir no seu plano. Por exemplo, se grande parte da sua estratégia for ganhar participação de mercado com base na excelente prestação de serviço ao consumidor, então talvez você queira incluir uma seção sobre seu plano de serviço ao cliente. Ou, se estiver começando um negócio em um setor que tem grande dificuldade em manter a equipe técnica, talvez você queira incluir seu plano de recursos humanos e benefícios a fim de traçar uma estratégia para atrair e manter os profissionais mais talentosos. 

Mais algumas coisas que devem ser lembradas ao formular essa seção: 
algum membro da equipe possui acordos de não concorrência ao qual está vinculado? Há alguma outra limitação que deve ser considerada? 
os recursos externos têm experiência neste setor em específico? 
os recursos externos ou a equipe de administração têm experiência com iniciantes? 
você tem acionistas? Se tiver, eles terão alguma participação nas decisões de administração? 
qual é o papel que os investidores irão desempenhar? 

Plano financeiro e resumo das necessidades

Se estiver procurando investimentos para seu negócio, você tem duas opções: pode se dirigir a bancos e financeiras e procurar um empréstimo ou pode procurar capitalistas de investimento. A fonte escolhida irá depender da quantidade de investimento de que você precisa. E o tipo de investimento necessário irá ditar como seu plano (principalmente a seção financeira) será escrito. Em outras palavras, os investidores vão querer saber como irão lucrar com esse investimento, enquanto as instituições que fazem empréstimos vão querer saber como você irá pagar o montante levantado. 

Independentemente do investidor, você irá precisar de projeções financeiras sólidas que abranjam todas as bases. O plano financeiro do seu plano de negócios é fundamental. Para a maioria das pessoas, a parte financeira é a parte mais importante do plano de negócios. Se pensar nisso, por qual outro motivo você está entrando no negócio? Para preencher uma necessidade que identificou no mercado? Talvez, mas é mais provável que você realmente esteja querendo ganhar dinheiro! E os investidores ou instituições financeiras potenciais estão lendo seu plano para ver quando (ou se) você vai ganhar dinheiro. 

A parte central do seu plano de negócios é a declaração de lucro e prejuízos (ou renda), o balanço patrimonial e a declaração de fluxo de caixa. Se seu negócio estiver no começo, estes itens serão projeções ou declarações de pró-forma. Se você estiver formulando o plano para um negócio que já existe, essas declarações irão refletir o histórico dos seus últimos negócios e a situação financeira atual. Desmembre suas finanças em projeções mensais para os primeiros dois anos e, a partir daí, faça projeções anuais. Como essa é uma parte bastante crítica do seu plano de negócios, certifique-se de seguir os padrões de contabilidade geralmente aceitos e de que suas declarações financeiras foram preparadas de forma correta. Talvez valha a pena ter uma despesa ao contratar a ajuda de um contador para prepará-las ou pelo menos para revisá-las. Se você tiver um contador que prepare as finanças da sua empresa, certifique-se de compreender completamente o processo e o que significam os termos e as informações. Em geral, investidores potenciais sentem-se mais confortáveis ao investirem em uma empresa cujos proprietários demonstraram uma boa compreensão sobre os aspectos financeiros do negócio.

Resumo das necessidades financeiras

Antes de mencionar números e apresentar planilhas aos leitores, faça um resumo das suas necessidades financeiras. Se estiver procurando investidores, é a partir daí que você irá indicar quanto dinheiro precisa para começar as operações. Em seguida, descreva como esses investimentos serão usados. Quanto terá de ser gasto com computadores, móveis para escritório, etc? Você pode separar os custos em "projeções de operação" ou "necessidades de capital" ou em uma seção que faça mais sentido com base nas suas necessidades e no que está procurando. Lembre-se também de ter uma documentação para registrar essas informações. 

Modelo de receita, suposições e comentários

Dependendo do negócio, talvez você queira incluir uma seção descrevendo seu modelo de receita. Este modelo deve descrever os diversos fluxos de receita que o negócio irá colocar em funcionamento e como cada um deles irá gerar dinheiro. Se você pensou em apenas um fluxo de receita, certifique-se de descrevê-lo com clareza (talvez você também queira se certificar de que tem formulários de confidencialidade assinados). 

Ao formular suas suposições, você está determinando o panorama do que está prestes a acontecer. Explique as técnicas que você imaginou para chegar até as informações nas suas declarações financeiras. Por exemplo, talvez você queira declarar que todas as vendas e compras devem ser feitas em dinheiro, determinados níveis de inventário são mantidos e pagos em termos específicos, suas comissões de vendas são baseadas em um determinado percentual dos totais das vendas, etc. Você também pode incluir informações sobre o clima geral do seu setor. Pode ser uma lista com itens de declarações breves ou apenas um parágrafo.

Para seu próprio uso, é útil reunir uma planilha de suposições que liste salários individuais (incluindo custos de benefícios), despesas de marketing, outras despesas de negócios com orçamento previsto, assim como projeções de receita. Esta planilha pode ajudá-lo a identificar quando suas despesas estão aumentando devido aos cronogramas da atividade de marketing ou a contratações planejadas.

Declaração de lucro e prejuízo

A declaração de lucro e prejuízo (também chamada de declaração de renda) lista suas receitas e despesas e indica o lucro e o prejuízo do seu negócio em um determinado período. É útil planejar e ajudar a controlar as despesas de operações. Faça uma lista das projeções mensais do primeiro ano e inclua as seguintes informações: 
  • projeções de vendas: incluem o número de unidades vendidas, o preço no varejo, o preço líquido e a receita bruta; 
  • custo das mercadorias: incluem o custo de fabricação de uma única unidade, considerando a mão-de-obra e outros custos indiretos como remessa, embalagem, etc; 
  • despesas controláveis: incluem salários e despesas com a folha de pagamento. (benefícios, etc), despesas jurídicas e de contabilidade, despesas de publicidade e de marketing, despesas com automóveis, suprimentos para escritório, utilitários, reparo e manutenção, além de outros serviços externos. Todos os itens cujo custo oscila a cada mês; 
  • despesas fixas: incluem o aluguel do escritório, depreciação (amortização dos ativos de capital), pagamento de empréstimos, seguro, licenças e permissões, além de outras despesas fixas mensais. 
Assim que tiver listado esses itens, subtraia as despesas totais do seu lucro bruto para obter o lucro líquido (ou prejuízo) antes do recolhimento dos impostos.

Insira as informações de impostos e certifique-se de incluir todos os impostos, como imposto sobre vendas, imposto de consumo, imposto de propriedade, etc. Para obter o lucro líquido (ou prejuízo) após o recolhimento dos impostos, pegue o imposto total e subtraia-o do seu lucro líquido (ou prejuízo) antes do recolhimento. 

Declaração de fluxo de caixa

Sua declaração de fluxo de caixa exibe os valores necessários para sobreviver durante um período, assim como o dinheiro que está entrando. É muito útil para planejar grandes compras ou para se preparar quando há períodos lentos no negócio. Basicamente, seu fluxo de caixa é igual às receitas do caixa menos os seus desembolsos. O fluxo de caixa líquido é deixado de lado e quando você adicioná-lo ao balanço inicial (antes das receitas), obterá o fluxo de caixa cumulativo. Como iniciante, ao concluir sua projeção do fluxo de caixa, talvez você queira incluir duas colunas para cada mês: uma para suas projeções e outra para as efetivações. O conteúdo da declaração consiste em: 

receitas de caixa: incluem todas as fontes de fluxo de entrada de dinheiro, como vendas em dinheiro, reuniões de vendas a crédito, empréstimos, etc; 
distribuições de caixa: incluem todas as despesas fixas e controláveis; 
um resumo da sua posição atual do caixa: comece com o balanço de abertura, acrescente suas receitas de caixa, subtraia as distribuições de caixa e o resultado é o novo balanço. 

Talvez você também precise acrescentar observações às suas declarações de fluxo de caixa, identificando determinados termos do caixa, outras fontes de renda e explicando as alterações nas distribuições mensais.

Balanço patrimonial

O balanço patrimonial fornece uma visão precisa da sua situação financeira (ou projeção) em um determinado período. Geralmente, você irá criar um balanço patrimonial no último dia do seu exercício fiscal. Ele irá incluir seus ativos e passivos e indicar o valor líquido do seu negócio. Como iniciante, é claro que o balanço será especulativo e baseado nas suas próprias suposições. Diferente de outras declarações financeiras, o balanço patrimonial deve seguir um formato limitado e incluir informações padrão em uma ordem específica porque ele é usado para análise e comparação. Você pode definir as categorias para adequar-se melhor ao seu negócio, mas não fuja da ordem. 

Comece pelos ativos. Eles devem incluir: 
  • ativos atuais: o dinheiro de todas as contas e fontes acessíveis (ações, títulos, certificados de depósito, etc) e os recursos que você pode converter em dinheiro no prazo de um ano, todas as contas recebíveis, todos os estoques (incluindo materiais usados para produção) e despesas pré-pagas, como parcelas de seguro e suprimentos (observação: para obter uma estimativa real das suas contas recebíveis, você deve calcular que ainda irá receber o pagamento de 30% das vendas dois meses antes da data, 60% das vendas um mês antes e todas as vendas de determinado mês no seu balanço patrimonial); 
  • ativos fixos: itens que têm uma vida útil de negócios que podem ser mensurados em períodos mais longos, como terrenos, equipamentos, prédios, veículos e mobiliário; 
  • investimentos a longo prazo e outros ativos: incluem ativos intangíveis, como direitos autorais, patentes e ações ou títulos que a empresa pretende manter por mais de um ano. 
Os passivos devem incluir: 

passivos atuais: 
  • todos os pagáveis, incluindo contas pagáveis, notas e taxas, despesas com a folha de pagamento, juros sobre o capital emprestado e outras obrigações de pagamento do ano atual; 
  • passivos a longo prazo: incluem todas as notas pagáveis, como hipotecas, pagamentos de contrato e outros que vencem em um período superior a um ano. 
Em seguida, obtém-se o valor líquido, que é a eqüidade do proprietário e é simplesmente os passivos totais subtraídos dos ativos totais.

Por fim, acrescente os passivos totais ao valor líquido para obter o resultado

Mais uma vez, seria interessante solicitar que um contador preparasse ou analisasse essas declarações para assegurar que elas foram preparadas de forma correta e precisa.

Outros elementos do plano

Pontos principais/cronograma de implementação

Em geral, é útil definir um período dos pontos principais para monitorar e avaliar o andamento do negócio. Isso pode ser feito em cada seção que exigisse este processo ou definido como uma tabela separada na própria seção. Lembre-se de que conhecer os pontos principais é útil à medida que você avança com o negócio. 

Pesquisa e desenvolvimento

Você também pode incluir uma seção detalhando suas estratégias para introduzir novos produtos e serviços. Não é necessário a apresentação de um departamento de pesquisa e desenvolvimento, apenas a técnica usada para realizar a pesquisa e fazer seus planos de desenvolvimento de produto. Por exemplo, se você oferecer serviços de consultoria com base nas atividades da agência do governo, parte das suas atividades de pesquisa e desenvolvimento deve ser obter todas as publicações que a agência veicula, fazer contatos pessoais com a agência e cuidar de todas as funções públicas que a agência oferece. Tudo isso é feito com o objetivo de permanecer no topo de suas atividades e estar preparado para oferecer novos serviços e para atender a novas regulamentações e exigências. 

Estratégia de saída

Por mais difícil que seja admitir e pensar no assunto, você precisa ter uma idéia do que irá fazer se seu negócio fracassar ou se você precisar fechar as portas por qualquer outro motivo. Isso poderia acontecer porque está na hora de você se aposentar, está cansado das muitas horas de trabalho, perdeu algumas pessoas importantes ou se simplesmente o negócio não está dando certo. Seja qual for o motivo, você deve ter uma idéia de como irá lidar com o desmembramento do negócio. Os investidores potenciais também estarão interessados nessa seção porque querem saber como irão recuperar o dinheiro que investiram. 

Algumas situações possíveis:
  • oferta pública inicial (IPO - Initial Public Offering) 
  • venda/aquisição por uma empresa maior 
  • transferência para os filhos 
  • liquidação dos ativos 
  • falência 
Seja qual for o plano de ação, reserve um tempo para ele e examine os resultados e estratégias mais prováveis para se retirar do negócio ou fechar as portas.

Juntando as informações

Você acabou de escrever o plano, acrescentou as finanças, refletiu tanto que não consegue mais pensar nisso! A próxima tarefa é colocar o plano em um formato visualmente atraente e fácil de ler. Parece que não faz sentido, mas você se surpreenderia com a quantidade de planos rejeitados porque não são muito bem apresentados ou dificultam a localização das informações (ou, quantos planos ficam encalhados porque não há um número de telefone na capa para se entrar em contato com o interessado). 

Regra nº 1: faça com que o plano seja atraente e fácil de ler. 

Regra nº 2: faça com que os leitores não tenham dificuldade para localizar informações ou compreender o que está sendo dito. 

Como a partir daqui iremos fornecer algumas instruções simples, não vamos numerar as regras. A primeira coisa é a folha de rosto. Certifique-se de incluir pelo menos o nome da empresa e o título do documento (chame-o de "plano de negócios"), inclua os endereços e números de telefone do negócio ou dos diretores, além do nome da pessoa que escreveu o plano. Inclua um índice que seja detalhado o bastante para permitir que o leitor localize informações específicas com facilidade, mas que não seja muito extenso para que não se torne confuso. Claro, é fácil fazer uma afirmação dessas, basta incluir os títulos, subtítulos e informações do apêndice.

Formatando as seções do documento

O segredo é a consistência. Acima de tudo, mantenha o mesmo formato para cada mudança de seção. Definir uma folha de estilo irá ajudar a manter um espaçamento consistente antes e depois dos títulos, um tamanho e tipo de fonte consistente, etc. Provavelmente seu programa de processamento de texto possui esses recursos. Se você não estiver familiarizado com essas folhas de estilo, consulte o guia do usuário do software. Verifique também os modelos pré-configurados de que seu software talvez disponha. Talvez haja um formato que irá funcionar perfeitamente para seu plano de negócios e que possui todos os estilos pré-configurados (ou baseie-se nele e acompanhe os estilos do texto à medida que você avançar). 

  • Certifique-se de que os títulos são grandes o suficiente para se destacarem quando a categoria principal mudar. Também recomenda-se que as principais categorias comecem em uma página nova, a menos que seu plano seja muito curto e essas seções ocupem menos de uma página. 
  • Configure os subtítulos de forma que fique claro que eles fazem parte da mesma categoria e identifiquem rapidamente as mudanças de assunto. 
  • Use tópicos sempre que possível. Eles são mais fáceis de ler do que um parágrafo de texto. 
  • Inclua tabelas e gráficos nos lugares em que irão facilitar a compreensão das informações. Se possível, acrescente cores às tabelas e aos gráficos. 
  • Certifique-se de que seu plano esteja encadernado de forma a suportar o manuseio. A última coisa que você quer é que seu plano se desmonte nas mãos de um investidor potencial. A encadernação em espiral facilita virar as páginas e mantém o documento plano em uma mesa. 
  • Certifique-se de que todas as suas asserções estão documentadas e inclua informações de referência. 
  • Revise até a exaustão. Leia-o diversas vezes, mas também peça para que um amigo ou sócio revise-o. Quando tiver escrito algo, seus olhos às vezes negligenciam erros porque você já sabe o que está lendo. É fácil deixar passar erros no seu próprio trabalho. 
  • Faça o que tiver de ser feito para tornar o plano mais fácil para o leitor.