quarta-feira, 25 de junho de 2014

ADMINISTRANDO PREÇOS E LUCRO - PONTO DE EQUÍBRIO



                                                     









Vimos anteriormente que a administração das empresas se defronta constantemente com decisões que envolvem mudanças nas variáveis preço de venda, custos variáveis, custos fixos, volume de vendas e meta de lucro.
Neste contexto, a análise do ponto de equilíbrio é um instrumento de fácil interpretação e que, se corretamente aplicado, ajuda na avaliação da empresa como um todo e de seus produtos em particular.
Numa visão moderna, o ponto de equilíbrio é o nível de operação da empresa onde as receitas cobrem os gastos variáveis mais gastos fixos e cobrem a meta de lucro mínima definida pelos acionistas.
Neste artigo, vamos mostrar novamente a metodologia do ponto de equilíbrio através de um caso prático e sua relevância para a empresa que administra com eficiência sua política de preços e metas de lucro.
O consultor José Silva foi chamado para avaliar o sistema de custos e preços do Restaurante Boa Comida. O senhor Hernandez, único proprietário, quer um sistema que possa fornecer condições de harmonizar sua meta de lucro com as condições do mercado e da concorrência.
O Restaurante Boa Comida opera com apenas 1 (um) tipo de bebida, 5 (cinco) tipos de prato e 1 (um) tipo de sobremesa.Os dados levantados pelo consultor José Silva são os seguintes:
CARDÁPIO
Atenção! Guarde o significado das abreviações a seguir:
PE = Ponto de Equilíbrio
RT = Receita Total
PVU = Preço de Venda Unitário
GVT = Gasto Variável Total
GVU = Gasto Variável Unitário
GFT = Gasto Fixo Total
LME = Lucro Mínimo Esperado
MCT = Margem de Contribuição Total
MCU = Margem de Contribuição Unitária
GVU% = Gasto Variável Unitário em Percentual
A primeira pergunta que o senhor Hernandez fez ao consultor José Silva foi a seguinte:
Quanto o restaurante deverá faturar por mês para que ele possa ganhar os $15.000 desejados?
  • A partir dessa premissa básica, o consultor José Silva iniciou o desenvolvimento de sua metodologia:
  • O que o senhor Hernandez deseja é o cálculo do ponto de equilíbrio (PE).
  • O ponto de equilíbrio (PE) pode ser calculado em termos de quantidade ou de valor.
  • O PE em quantidade tem a seguinte fórmula: PE = (GFT + LME) / MCU
Para utilizar esta fórmula, haveria a necessidade de se ratear os GFT e o LME para cada um dos 7 (sete) ítens do cardápio. Como este rateio se sustenta em critérios subjetivos, a qualidade do PE em quantidade encontrada fica prejudicada.
Resta a possibilidade de se encontrar o PE em valor. A fórmula é a seguinte: PE = (GFT + LME) / (1 - GVU%)
A aplicação desta fórmula leva a uma receita total que absorve os gastos variáveis totais, os gastos fixos totais de $25.000 e deixa sobrar o lucro mínimo esperado de $15.000 por mês.
A composição do portfólio (se vende mais prato A ou prato B) é irrelevante, desde que a margem de contribuição unitária de cada um dos produtos em termos percentuais seja a mesma, ou muito parecida.
O Consultor José Silva preparou o seguinte quadro:
O GVU% médio é de 50,24%. O desvio-padrão em torno da média é de 1,6%, considerado pequeno, razão pela qual a aplicação da fórmula do PE em valor levará a uma receita total bastante confiável.
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,5024) = Receita Total = ($40.000) / 0,2976 = $134.390 (1)
(1) Os cálculos foram realizados no excel, que trabalha com um número maior de casas decimais.
Há fortes indícios que restaurantes com características semelhantes na região estão cobrando preços inferiores em 10%, na média.
O senhor Hernandez perguntou ao consultor José Silva o seguinte: se os preços do cardápio fossem reduzidos linearmente em 10%, qual o aumento no volume de vendas necessário para compensar a redução nos preços.
O senhor Hernandez intuitivamente acreditava que uma queda de 10% nos preços de venda levaria à necessidade de aumentar o volume de vendas em 10%. Será que sua intuição estava correta?
O consultor José Silva tomou como referência um PVU de $100 e um GVU de $50,24 "ambos hipotéticos". Se o preço de venda de $100 cair para $90, o GVU% aumenta de 50,24% para 55,82% ($50,24 / $90). Agora, basta aplicar a equação:
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,5582) = Receita Total = ($40.000) / 0,2418 = $165.409
Comparando os dois quadros, temos:
O crescimento no volume de vendas necessário para compensar uma que de 10% no PVU é de 36,76%. É dado pela variação nos gastos variáveis.
Prova:
RT com tabela de preços atual: $134.390
Crescimento no volume de venda: 36,76%
Queda no PVU: 10%
$165.409 = A vezes (1 + B) vezes (1 - C)
O senhor Hernandez ficou surpreso. Acreditava que uma queda de 10% nos preços implicaria na necessidade de crescer o volume de vendas em 10%. Estava equivocado: o volume de vendas deveria crescer 37%.
O senhor Hernandez cogitava a hipótese de adotar um política de preços "guerrilheira". Baixar seus preços em mais 10%. Será o que volume de vendas deveria crescer outros 37%?
O consultor José Silva tomou novamente os preços daquele "prato hipotético". O PVU é de $100 e o GVU de $50,24 "ambos hipotéticos". Se o preço de venda de $100 cair para $90, o GVU% aumenta de 50,24% para 55,82% ($50,24 / $90). Se o preço de venda unitário cair mais 10%, passará para $81, portanto o GVU% aumenta de 55,82 para 62,02% ($50,24 / $81). Agora, basta aplicar a equação:
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,6202) = Receita Total = ($40.000) / 0,1798 = $222.469
O senhor Hernandez observou que o crescimento no volume de vendas necessário para compensar uma nova queda de 10% no PVU é de 49,44% e não os 37% que ele imaginava.
Prova:
RT com tabela de preços menor em 10%: $165.409
Crescimento no volume de venda: 49,44%
Segunda queda no PVU: 10%
$222.469 = A vezes (1 + B) vezes (1 - C)
O senhor Hernandez ficou surpreso. Acreditava que uma nova queda de 10% nos preços implicaria na necessidade de crescer o volume de vendas em outros 37%. Estava equivocado: o volume de vendas agora deveria crescer praticamente 50%.
O senhor Hernandez convocou seu quadro de colaboradores mais próximos e concluiu que seria perigoso partir para a prática de uma política de preços combinando "preços baixos com elevado volume de vendas". Eis alguns obstáculos apontados:
♦ Os concorrentes também poderiam baixar seus preços anulando esta vantagem competitiva do restaurante Boa Comida. Todos perderiam lucratividade sem haver compensação no volume de vendas. Somente ganhariam os clientes.
♦ O chefe da cozinha apontou para a falta de "capacidade de produção" necessária para atender à demanda gerada pelas 2 quedas sucessivas no preço de venda em 10%.
♦ Os garçons também acreditavam que a concentração de público nos horários de pico também impediria o atendimento a todos os clientes que procurassem o restaurante. Faltaria "capacidade de distribuição".
No calor da reunião, especulou-se sobre a seguinte possibilidade: que tal diferenciar a qualidade dos pratos e do atendimento e, aos invés de diminuir os preços em 10%, aumentá-los em 10%.
Antes de contratar o consultor José Silva para ajudá-lo nas simulações financeiras, o senhor Hernandez acreditava que uma queda nos preços de venda em 10% provocaria a necessidade de aumentar o volume de vendas em 10%. Um aumento nos preços de venda em 10% também levaria à possibilidade de reduzir o ponto de equilíbrio em volume em 10%.
Viu que estava errado. Uma queda de 10% nos preços de venda provoca uma aumento em aproximadamente 37% no volume de vendas para manter a meta de lucro de $15.000 intacta. Portanto, um aumento de 10% possibilitará, também, uma redução de 37% no ponto de equilíbrio em volume. Será verdade?
O consultor José Silva tomou novamente os preços daquele "prato hipotético". O PVU é de $100 e o GVU de $50,24 "ambos hipotéticos". Se o preço de venda de $100 passar para $110, o GVU% diminui de 50,24% para 45,67% ($50,24 / $110). Agora, basta aplicar a equação:
Eis o PE em valor:
Receita Total = ($25.000 + $15.000) / (1 - 0,20 - 0,4567) = Receita Total = ($40.000) / 0,3433 = $116.516
Comparando novamente os quadros de Receita Total, temos:
O senhor Hernandez observou que a queda no volume de vendas necessário para compensar um aumento de 10% no PVU é de 21% (1 - 0,79), e não os 37% que ele imaginava.
Prova:
(A) RT com tabela de preços padrão: $134.390
(B) Queda no volume de venda: 21%
(C) Aumento no PVU: 10%
$116.516 = A vezes (1 - B) vezes (1 + C)
O senhor Hernandez convocou novamente seu quadro de colaboradores mais próximos e concluiu que seria mais conveniente partir para a prática de uma política de preços mais seletiva "preços elevados com menor volume de vendas associado". Eis outras conveniências apontadas:
♦ Os concorrentes poderiam baixar seus preços. Mais a vantagem competitiva do restaurante Boa Comida não está na prática de uma política de preços agressiva, e sim num cardápio com qualidade superior e atendimento diferenciado.
♦ Havia sinais que indicavam a possibilidade de reduzir os gastos fixos.
De uma coisa o senhor Hernandez não tinha mais dúvidas: felizmente o consultor José Silva possuia uma metodologia de cálculo que permitia que todas as suas indagações fossem respondidas com precisão.
Outras reuniões se sucederam entre o senhor Hernandez e o consultor José Silva para novos rounds de simulação.
  • Qual o impacto no volume de vendas se os gastos variáveis aumentassem 10%? E se diminuíssem 10%? Sempre buscando a preservação da meta de lucro de $15.000.
  • Qual o impacto no volume de vendas se os gastos fixos aumentassem 10%? E se diminuíssem 10%? Sempre buscando a preservação da meta de lucro de $15.000.
  • Se os gastos variáveis aumentassem 10%, qual o aumento no preço de venda a ser praticado para que o ponto de equilíbrio em quantidade não se altere?
Numa das reuniões entre o senhor Hernandez e o consultor José Silva se especulou sobre mudanças no perfil dos preços de "tal sorte que as MCU% se alterassem". Alguns preços de venda subiriam e outros diminuiriam. A MCU% média continuava em 50%, porém com MCU% unitárias muito dispersas em torno da média.
A fórmula de cálculo prática perderia qualidade. Somente valeria se apostássemos numa permanente preservação do mix de vendas, o que seria perigoso.
O senhor Hernandez insistiu nessa simulação. O consultou José Silva então apontou a necessidade de identificar um critério de alocação de uma "meta de lucro para cada prato do cardápio".
Exemplo: Vamos assumir que para o prato feijoada, assumíssemos uma meta delucro de $6.000, 15% de $40.000 que é o somatório do GFT de $25.000 mais a meta de lucro de $15.000.
Eis o PE em quantidade:
Qtde = (GFT + LME) / MCU
Receita Total = ($6.000) / (1 - 0,20x$35 - $18) = Receita Total = $6.000 / $10 = 600 pratos de feijoada
O senhor Hernandez observou que inexistia qualquer critério razoável para alocar uma meta de lucro por produto. Preferiu manter a tabela padrão, com MCU% unitárias parecidas, fazendo simulações consistentes onde o portfólio dos produtos vendidos era irrelevante. Observou ainda 2 coisas que considerou relevantes:
O importante não é formar o preço de venda, e sim possuir um sistema de administração de preços igual aquele utilizado pelo consultor José Silva nas suas simulações e que integra o orçamento empresarial e que por sua vez repercuti na demonstração de resultados, sentindo a falta, entretanto, da integração de projeções de fluxos de caixa no sistema de administração de preços para poder acompanhar e avaliar melhor os resultados das simulações.
Boa Sorte.

quinta-feira, 19 de junho de 2014

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE LUCRO LÍQUIDO E FLUXO DE CAIXA




                                                   




                                                   

Principais Diferenças Entre Lucro Líquido e Fluxo de Caixa


Empresas que possuem política de imobilizações mais agressiva e elevada necessidade de investimento operacional em giro poderão apresentar bons lucros e péssimos fluxos de caixa para os acionistas (até negativos). Como alguns modelos antigos de avaliação de empresas utilizavam o lucro líquido em vez do fluxo de caixa, é importante salientar as principais diferenças entre ambos:
♦ Ativos diferidos
♦ Depreciação e itens monetários e não financeiros
♦ Diferenças temporais entre a venda e o recebimento, o custo e o pagamento, a venda e o recebimento;
♦ Emissão ou recompra de ações
♦ Fundos de pensão
♦ Inadimplência
♦ Investimento em controladas e coligadas e participações minoritárias
♦ Investimento em intangíveis e outros ativos
♦ IR diferido
♦ Necessidade de investimentos em giro e em imobilizados
♦ Operações de leasing
♦ Pagamento de juros e variações nas dívidas financeiras
♦ Provisões para devedores duvidosos e outras provisões
♦ Receitas e despesas financeiras – podem ser reconhecidos e não recebidos
♦ Receitas e despesas não operacionais
♦ Reversão de provisões
Em termos gerais, há boas razões para se preferir o uso do fluxo de caixa sobre o lucro. Motivos como os da relação a seguir, justificam a preferência dos investidores em analisar projeções de fluxos de caixa, ao invés de fluxos de lucros. Todavia, fluxos de caixa e de lucro se "encontram" ao longo do tempo. Nenhum projeto será excelente sob a perspectiva do caixa e muito ruim do ponto de vista de lucro. O inverso também é verdadeiro.
  • Em tese, o fluxo de caixa projetado sistematicamente positivo, considerando inclusive o pagamento do serviço da dívida, poderá ser pago para o acionista na forma de dividendos.
  • Bons projetos tendem a mostrar excedentes de caixa sistematicamente positivos. Eventuais déficits são de valores toleráveis e freqüência baixa.
  • Um fluxo de lucros projetados poderia esconder um déficit de caixa provocado pela necessidade de um reinvestimento e pela necessidade de investimento em capital de giro.
  • Fluxos de caixa positivos indicam recursos disponibilizados para a empresa e para os acionistas. Inversamente, fluxos de caixa negativos apontam a necessidade de aporte de novos capitais.
  • Na verdade, não importa se o caixa do projeto será pago ou não para o acionista na forma de dividendos. O que importa é que o caixa ficará à disposição da empresa, ou seja, ela terá o poder de decidir o que fazer com o dinheiro, distribuir ou aplicar em projetos que teoricamente vão render mais para os sócios do que se estes aplicarem seus recursos em outras alternativas.
Se a separação entre o que é operacional e financeiro na empresa é tão importante, alguma conceituação deve ser fornecida. Neste item, são apresentadas três visões distintas do lucro operacional. Adicionalmente, há uma visão do fluxo de caixa operacional após o efeito dos tributos.
A Tabela 1 mostra uma visão do conceito de lucro operacional segundo a legislação societária. Deve-se notar que, no conceito da legislação societária brasileira, os juros pagos pela empresa são descontados quando do cálculo do lucro operacional, ou seja, são considerados de natureza operacional. Desta forma, perde-se a distinção entre os componentes operacionais e financeiros do resultado da empresa.
Uma explicação de por que tal procedimento é mantido pode residir na dificuldade de classificar a conta de correção monetária, que contém componentes tanto operacionais, associados à erosão das contas monetárias do capital de giro operacional, quanto financeiros, provenientes da redução dos juros nominais sobre aplicações e empréstimos financeiros.
Como, pela legislação societária, é difícil separar estes componentes, é lícito manter a conta de correção monetária entre as operacionais. Por coerência, e para evitar induzir à sua super-avaliação, torna-se defensável apor, entre as contas operacionais, a despesa com juros. Para simplificar, consideramos que a alíquota de IR é de 30%.

Tabela 1

Lucro Operacional Segundo a Legislação Brasileira
Já na prática norte-americana, mostrada na Tabela 2, o lucro operacional é calculado antes do efeito dos juros. Com isto, tenta-se obter uma separação entre efeitos operacionais, do investimento realizado, e financeiros, da escolha de financiamento da empresa. Esta segregação é coerente com o pensamento predominante na teoria de estrutura de capital, que preconiza a separação entre as decisões de investimento e financiamento da empresa.

Tabela 2

Lucro Operacional Segundo a Legislação Americana
Entretanto, esta segregação de resultados operacionais e financeiros não é completa, pois ignora a natureza dupla do imposto de renda. Uma visão do lucro operacional que reflete esta segregação de operações e financiamento, inclusive quanto ao imposto de renda, é apresentada na Tabela 3.

Tabela 3

Lucro Operacional com Segregação Completa entre Operações e Financiamento

Caso a empresa não tivesse qualquer dívida, o imposto de renda recairia sobre a diferença entre as vendas e os gastos operacionais, especialmente os custos, a depreciação e as despesas operacionais. Este valor é o imposto de renda sobre as operações, ajustado para uma empresa sem dívidas.
Sendo despesas, os juros reduzem o imposto de renda a pagar, em um efeito de benefício fiscal. Este benefício fiscal reduz o custo dos juros para os sócios da empresa. Deve-se notar que o imposto de renda sobre as operações, descontado do benefício fiscal dos juros, é o próprio imposto de renda calculado nas duas versões anteriores.
Um conceito complementar é o de fluxo de caixa livre para a empresa (FCLE), exemplificado na Tabela 4. O conceito por trás dos cálculos é o do fluxo de caixa que a empresa fornece aos seus investidores, independentemente ou antes dos efeitos financeiros. Para tal, toma-se como ponto de partida o lucro operacional, com segregação completa entre operações e financiamento, adicionando-se e deduzindo-se a depreciação e efeitos operacionais de caixa não incorporados no cálculo do lucro, como novos investimentos e acréscimos / reduções no capital de giro operacional da empresa.

Tabela 4

Fluxo de Caixa Livre para a Empresa e para os Sócios
Esta é a versão que incorpora os conceitos de lucro operacional e de fluxo de caixa operacional. É importante ser notado que tanto o lucro operacional quanto o fluxo de caixa operacional já vêm descontados dos efeitos tributários decorrentes das operações.
Boa Sorte

segunda-feira, 9 de junho de 2014

SIMULADOR DE PREÇO DE VENDA



                                                       






Como simular o preço de venda - serviços

Em uma empresa de serviços, se for necessário reduzir o custo/hora em 10% qual deverá ser o volume de horas vendidas para que a Receita de Vendas se mantenha?
  • Que outras análise complementares poderão ajudar na definição do Preço de Venda por serviço?
  • Essa planilha apresenta um exemplo hipotético de simulação de preço de venda e custo hora para uma empresa de serviços;
  • A estruturação de uma planilha como essa pode auxiliar na tomada de decisão dos preços de venda a serem praticados pela empresa em comparação a estratégias em oposição aos concorrentes;
Para elaborar uma planilha como essa são necessários algumas informações básicas:
  • Ficha técnica dos produtos;
  • Controle do imobilizado/depreciação;
  • Quadro de pessoal;
  • Custos variáveis;
  • Custos fixos.
Essa planilha poderá ser útil para:
  • Cálculo do preço de venda dos serviços a serem vendidos;
  • Suporte para a negociação de preços e descontos;

Baixar planilha



terça-feira, 3 de junho de 2014

COMPARANDO AUTOMATICAMENTE O REAL COM O ORÇADO





                                                                   






COMPARANDO AUTOMATICAMENTE O REAL COM O ORÇADO


Como é possível automatizar relatórios gerenciais de controle Real x Orçado de Entradas e Desembolso de Caixa com o uso de Macros gravadas para facilitar e agilizar o processo de análise?

O que fazer para acionar essas macros através de um botão de Formulário do Excel;

Para completar o Relatório mensal Real x Orçado com contas que vão além das Entradas e Desembolso de Caixa, como:
  • Nível desejado de Caixa;
  • Empréstimos a Captar;
  • Aplicações no Mercado Financeiro;
  • Amortização de Empréstimos;
  • Resgate de Aplicação Financeira.
  • Vejamos como tudo isso pode ser feito de forma simples e criativa.
















INFORMAÇÕES

  • Essa planilha apresenta valores para análise comparativa de ENTRADAS e DESEMBOLSO de Caixa, confrontando o REAL x ORÇADO; 
  • É preciso buscar uma forma rápida de visualização adequada dos valores, sendo hora REAL hora ORÇADO e, em alguns momentos REAL x ORÇADO; 
  • É preciso apresentar a disponibilidade de caixa, para que possa ser re-planejado o futuro programado o futuro da empresa; 
O que fazer? 

Para visualizar de forma rápida os valores de Desembolsos e Entradas de Caixa? 
Para criar uma macro gravada para apresentar hora o Real, hora o Orçado e hora o Real x Orçado; 
Para acionar essas macros através de um botão de Formulário do Excel; 
Para completar o Relatório mensal Real x Orçado com contas que vão além das Entradas e Desembolso de Caixa, como: 
  • Nível desejado de Caixa; 
  • Empréstimos a Captar; 
  • Aplicações no Mercado Financeiro; 
  • Amortização de Empréstimos; 
  • Resgate de Aplicação Financeira. 
Problema

Como é possível automatizar relatórios gerenciais de controle Real x Orçado de Entradas e Desembolso de Caixa com o uso de Macros gravadas para facilitar e agilizar o processo de análise?

Para que possamos encontrar as respostas para o respectivo problema e montar a planilha definitiva, clique: Baixar planilha