domingo, 30 de novembro de 2014

COMO FAZER UMA ANÁLISE DE SENSIBILIDADE FINANCEIRA








COMO FAZER UMA ANÁLISE DE SENSIBILIDADE FINANCEIRA

Descrição

Ao avaliar um investimento, é importante saber qual é a sua sensibilidade a variações de dados que não conhecemos ou que não podemos estimar adequadamente. No estudo de um projeto de investimento, mesmo pequenas variações dos dados previstos podem provocar grandes mudanças no VPL.
Esta planilha especial apresenta um projeto de investimento com tal problema. Temos o fluxo de caixa projetado e estamos seguros quanto à maioria dos valores envolvidos nele. Entretanto, não temos certeza de dois valores necessários para formação do fluxo de caixa.
Utilizando o recurso Tabela do Excel, é possível obter, de forma rápida, as estimativas do VPL do projeto para diferentes valores desta variável. 



Importante: Os dados das 3 células pintadas de azul, da coluna 1, foram fixados e as células ao lado os usam como referências.

Informações

Na tabela acima, uma empresa está analisando um novo investimento. Foi estimado o fluxo de caixa em planilha Excel do projeto para 3 anos. A tabela possui os seguintes campos: 


Datas 
  • Ano 0 
  • Ano 1 
  • Ano 2 
  • Ano 3 
Dados 
  • Preço de venda unitário (para os 3 anos) 
  • Volume 
  • Geração de caixa sobre a receita total 
  • Investimento inicial: 
  • Custo do capital ao ano: 
  • Projeção do fluxo de caixa 

Problema

O problema está simplificado. Todavia, é suficiente para mostrar com clareza como utilizar o recurso do Excel chamado Tabela na análise de sensibilidade de um novo investimento. 
A linha 13 é a mais importante: “Projeção de fluxo de caixa” 
Na linha , a data 0 (zero) apresenta um investimento inicial de R$ 1.000,00. 
Na data 1, 2 e 3 da linha 11 o valor é representado pela seguinte fórmula: 
=Preço de venda unitário × Volume × Geração de caixa sobre a receita total 

A empresa tem bastante segurança na estimativa das variáveis percentual da Geração de caixa sobre a receita total, Investimento inicial e Custo do capital.

Todavia, a empresa não tem segurança na estimativa de duas variáveis: Preço de venda unitário e Volume.

De acordo com análises retrospectivas e prospectivas, a variável Preço de venda unitário poderá assumir os seguintes valores: R$8,00, R$9,00, R$10,00 e R$11,00 para os três anos. A variável Volume poderá assumir os seguintes números: 80, 90, 100 e 110 para os três anos..

A empresa deseja saber qual é o VPL (Valor Presente Líquido) deste novo investimento nas seguintes condições: 
  • Serão 16 cenários (4 x 4). Portanto, queremos observar 16 VPLs;
  • A variável percentual de Geração de caixa sobre a receita total permanecerá constante em todos os 16 cenários. Assim como a variável Investimento inicial e Custo do capital; 
  • O Preço de venda unitário irá variar de R$8,00 à R$11,00 para os três anos; 
  • O Volume variará de 80 à 110 unidades nos três anos. 




Veja a tabela que foi criada abaixo da planilha excel já apresentada

Solução 

A tabela tem cinco linhas (17 à 21). Importante: Sempre que você for utilizar o recurso do Excel Tabela, fazendo simulações com duas variáveis, faça um layout muito assemelhado a este. 

A primeira linha é a 17. Na célula B16 temos a fórmula de cálculo do VPL com as atuais premissas constantes na planilha. O VPL de R$ 369,94 é apresentado. Os parâmetros da fórmula são: 
  • O custo de capital de 15% ao ano; 
  • Seleção das células D12 à F12; 
  • Somatório por fora da fórmula do investimento inicial de $1.000. 

Veja a fórmula abaixo: 
=VPL(C11; D12: F12) +C12 

Observe o seguinte: 
  • No intervalo C16:F16 temos a variável Preço de venda unitário variando de R$ 8,00 à R$ 11,00. Esta variável está no sentido horizontal. 
  • No intervalo B17:B20 temos a variável Volume variando de 80 à 110. Esta variável está no sentido vertical. 
  • Na área de trabalho C17:E20 temos o valor zero. É nesta área que aparecerão os 16 VPLs desejados. 
  • BAIXE A PLANILHA PARA PRATICAR: Baixar planilha
Boa Sorte


sábado, 22 de novembro de 2014

PLANO DE NEGÓCIO






PLANO DE NEGÓCIO


I. Sumário Executivo (SE)

A primeira seção do corpo do plano de negócios geralmente é um sumário executivo. O sumário executivo geralmente é curto e conciso (uma ou duas páginas). O sumário executivo articula quais são as con-dições da oportunidade e por que elas existem, quem vai executar a oportunidade e por que são capazes de fazê-lo, e como a empresa vai conseguir entrada e penetração no mercado — isso responde às perguntas que fizemos no Capítulo 5: “Por qual motivo esse em-preenchimento existe e para quem?”.
Em essência, o SE para seu empreendimento pre-cisa espelhar os critérios mostrados no Quadro 5.3 e nos “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios” no Capítulo 6. Esta é sua chance de articular claramente como seu negócio é durável e oportuno, e como ele vai criar ou agregar valor para o comprador ou usuário final.
O SE deve ser preparado depois que as outras seções do plano de negócios estão prontas. À medida que as outras seções são elaboradas, é importante anotar uma ou duas frases importantes e alguns fatos e números de cada uma.
O SE é importante para os empreendimentos que tentam conseguir investimentos junto a fundos ou buscam empréstimos. Muitos investidores, banqueiros, administradores e outros leitores usam o SE para determinar rapidamente se consideram o empreendi-mento interessante. Portanto, a menos que o resumo seja atraente e convincente, ele pode ser a única seção lida, e você pode nunca ter a chance de fazer uma apresentação ou discutir seus negócios ao vivo.
Reserve muito tempo para preparar o SE. (Oradores públicos bem-sucedidos costumam gastar uma hora de preparação para cada minuto de seu discurso.)
O sumário executivo normalmente contém um ou dois parágrafos sobre cada um dos seguintes itens:

A.     Descrição do negócio e do conceito do negócio.

Descreva o conceito do negócio para o negócio em que está ou pretende estar. Certifique-se de que a descrição de seu conceito explica como seu produto ou serviço vai mudar fundamental-mente a forma como os clientes atualmente fazem certas coisas. Por exemplo, Arthur Rock, o maior investidor na Apple Computer e na Intel, afirmou que ele se concentra em conceitos que vão mudar a maneira como as pessoas vivem e/ ou trabalham. Você precisa identificar quando a empresa foi formada, o que ela vai fazer, o que há de especial ou proprietário em seu produto, serviço ou tecnologia, e assim por diante. Inclua um resumo das informações sobre qualquer tecnologia proprietária, segredos comerciais ou
capacidades exclusivas que dão a você uma vantagem no mercado. Se a empresa já existe há alguns anos, deve aparecer um breve resumo de seu tamanho e progresso. Tente fazer sua descrição em 25 palavras ou menos, e descreva­ rapidamente o produto ou serviço específico.

B.     A oportunidade e a estratégia.
Resuma qual é a oportunidade, por que ela é atraente, e a estratégia de entrada prevista para explorá-la. Declare com clareza o principal ponto ou benefício que você vai abordar. Essa informação pode ser apre-sentada como uma síntese dos principais fatos, condições, vulnerabilidades dos concorrentes (“sonolência”, lentidão, serviço de má qualidade etc.), tendências da indústria (é fragmentada ou emergente?), e outras provas e lógicas que definem a oportunidade. Apresente planos de crescimento e expansão além da entrada de produtos ou serviços em outros segmentos de mercado (como os mercados internacionais), conforme o caso.

C.     O mercado alvo e projeções.
Identifique e explique brevemente a indústria e o mercado, quem são os principais grupos de clientes, como o(s) produto(s) ou serviço(s) será(ão) posicionado(s), e como você pretende alcançar e atender a esses grupos. Inclua informações sobre a estrutura do mercado, o tamanho e a taxa de crescimento dos segmentos de mercado ou nichos que você está buscando, suas estimativas de vendas em unidades e em reais, sua previsão de participação de mercado, o período de retorno para seus clientes, e sua estratégia de preços (incluindo con-siderações de preço versus desempenho/valor/ benefícios).

D.     As vantagens competitivas.
Indique as vantagens competitivas significativas que você desfruta ou pode criar como resultado de seu produto, ser-viço e estratégia inovadores; vantagens no prazo de entrega ou nas barreiras à entrada; pontos fracos e vulnerabilidades dos concorrentes; e outras condições da indústria.

E.     A equipe.
Resuma o conhecimento, a experiência, o know-how e as habilidades relevantes do empreendedor líder e de todos os membros da equipe, observando as realizações anteriores, especialmente aquelas que envolvem responsabilidade por receitas e despesas e administração geral e experiência em gestão de pessoas. Inclua informações importantes, como o tamanho de uma divisão, projeto ou negócio anterior do qual o empreendedor líder ou um membro da equipe foi a força propulsora.

A oferta.
Indique rapidamente a quantidade necessária de financiamento de risco ou de dívida, quanto da empresa você está preparado para oferecer por esse financiamento, qual será o uso principal do capital, e como o investidor, credor ou parceiro estratégico conseguirá sua taxa de re-torno desejada. Lembre-se de que seu provedor de recursos almejado tem um apetite bem definido, e você deve entender o “Círculo de êxtase do capital de risco” (Figura 5.1).




II.    O setor industrial e a empresa e seu(s) produto(s) ou serviço(s)

Uma importante área de consideração é a empresa, seu conceito de produto(s) e serviço(s), e sua interface com o setor industrial em que vai competir. Este é o contexto no qual se encaixam, por exemplo, as informações de marketing. As informações precisam incluir uma descrição­ do setor industrial, uma descrição do conceito, uma descrição de sua empresa, e uma descrição do(s) produto(s) ou serviço(s) que você vai oferecer, a posição proprietária desse(s) produto(s) ou serviço(s), sua vantagem potencial, e as estratégias de entrada e crescimento para o(s) produto(s) ou serviço(s).

A. A indústria.
•      Apresente o estado atual e as perspectivas para o setor industrial em que o negócio proposto vai operar. Certifique-se de considerar a estrutura da indústria.
•      Discuta rapidamente o tamanho do mercado, as tendências de crescimento e os concorrentes.
•      Discuta quaisquer novos produtos ou desenvolvimentos, novos mercados e clientes, novas exigências, novos entrantes e saídas e todas as outras tendências e fatores nacionais ou econômicos que poderiam afetar positiva ou negativa-mente o negócio do empreendimento.
•      Discuta o perfil ambiental do setor industrial.
Considere os requisitos de energia, os fatores da cadeia de suprimentos, a geração de resíduos e as capacidades de reciclagem. Delineie quaisquer novas tecnologias ou tendências verdes que podem ter um impacto sobre essa oportunidade.

B. A empresa e o conceito.
•      Descreva brevemente o conceito da empresa, em que negócio sua empresa está ou pretende entrar, que produto(s) ou serviço(s) ela vai oferecer, e quem são ou serão seus principais clientes.
•      A título de histórico, forneça a data em que seu empreendimento foi incorporado e descreva a identificação e o desenvolvimento de seus pro-dutos e o envolvimento dos diretores da empresa nesse desenvolvimento.
•      Se sua empresa está no negócio há vários anos e está buscando financiamento de expansão, reveja sua história e cite suas vendas e desempenho de lucro anteriores. Se sua empresa tem sofrido retrocessos e perdas em anos anteriores, discuta essas questões e enfatize os esforços atuais e futuros para evitar a repetição dessas dificuldades e melhorar o desempenho de sua empresa.

  
C. O(s) produto(s) ou serviço(s).

•      Descreva com alguns detalhes cada produto ou serviço a ser vendido.
•      Discuta a aplicação do produto ou serviço e descreva o principal uso final, bem como quaisquer aplicações secundárias significativas. Articule como você vai resolver um problema, aliviar o sofrimento ou oferecer um benefício ou serviço necessário.
•      Descreva o sistema de entrega do serviço ou pro-duto.
•      Enfatize todas as características originais do pro-duto ou serviço e como eles vão criar ou agregar um valor significativo; além disso, destaque as eventuais diferenças entre o que está atualmente no mercado e o que você vai oferecer para facilitar sua penetração no mercado. Certifique-se de descrever como o valor será agregado e o período de retorno para o cliente — isto é, discuta quantos meses levará para o cliente para cobrir o preço inicial de compra do produto ou serviço como resultado de sua melhoria em termos de tempo, custo ou produtividade.
•      Inclua uma descrição de todos os inconvenientes possíveis (incluindo problemas com a obsolescência) do produto ou serviço.
•      Defina o estado atual de desenvolvimento do produto ou serviço e quanto tempo e dinheiro serão necessários para desenvolver plenamente, testar e introduzir o produto ou serviço. Forneça um resumo das especificações funcionais e, se houver, fotografias do produto.
•      Discuta qualquer vantagem inicial que você possa ter e que permitiria que você alcançasse uma posição privilegiada ou entrincheirada na indústria.
•      Descreva todas as características do produto ou serviço que dão a você uma vantagem “injusta” em relação à concorrência. Descreva todas as patentes, segredos comerciais ou outras características proprietárias do produto ou serviço.
•      Discuta todas as oportunidades para a expansão da linha de produtos ou o desenvolvimento de produtos ou serviços relacionados. (Enfatize as oportunidades e explique como você vai aproveitá-las.)

D. Estratégia de entrada e de crescimento.
•      Indique as principais variáveis de sucesso em seu plano de marketing (por exemplo, um produto inovador, vantagem em termos de tempo ou abordagem de marketing) e seus planos de precificação, o(s) canal(is) de distribuição, publicidade e promoção.
•      Resuma com que rapidez você pretende crescer, e até que tamanho, nos primeiros cinco anos, e seus planos de crescimento, além de seu produto ou serviço inicial.
•      Mostre como a estratégia de entrada e de cresci-mento deriva da oportunidade e do valor agre-gado ou de outras vantagens competitivas, como os pontos fracos dos concorrentes.
•      Discuta a sustentabilidade ambiental e social global do seu plano de crescimento. Considere o efeito sobre a comunidade, se a estratégia de crescimento envolve a produção no exterior ou mão de obra terceirizada.

III.  Pesquisa e análise de mercado

As informações nesta seção precisam apoiar a afirmativa de que a empresa pode capturar um mercado substancial em um setor industrial crescente e enfrentar a concorrência. Devido à importância da análise do mercado e da dependência crítica de outras partes do plano sobre essas informações, aconselhamos que esta seção do plano de negócios seja preparada antes de qualquer outra. Tenha tempo suficiente para redigir esta seção muito bem e para verificar fontes alter-nativas de dados de mercado.

Esta seção do plano de negócios é uma das mais difíceis de preparar, mas é uma das mais importantes. Outras seções do plano de negócios dependem da pesquisa e análise de mercado aqui apresentada. Por exemplo, a previsão dos níveis de venda direta influencia fatores como o tamanho da operação de fabricação, o plano de marketing e o montante de capital de dívida e de investidores de que você vai precisar. A maioria dos empreendedores parece ter grande dificuldade na elaboração e apresentação de pesquisas e análises de mercado que mostram que as estimativas de vendas de suas empresas são sólidas e viáveis.

A. Clientes.
•      Discuta quem são ou serão os clientes para o(s) produto(s) ou serviço(s). Observe que os clientes potenciais devem ser classificados por grupos relativamente homogêneos com características de identificação comuns (por exemplo, por principal segmento de mercado). Por exemplo, uma peça automotiva pode ser vendida para fabricantes e distribuidores de peças para abastecer o mercado de reposição, de modo que o debate deve refletir os dois segmentos de mercado.
•      Mostre quem são e onde estão os principais compradores do(s) produto(s) ou serviço(s) em cada segmento de mercado. Inclua regiões nacionais e países estrangeiros, se for o caso.
•      Indique se os clientes são facilmente acessíveis e receptivos, como os clientes compram (venda por atacado, através de representantes dos fabricantes etc.), onde são feitas as decisões de compra em suas organizações, e quanto tempo é necessário para tomar uma decisão. Descreva os processos de compra dos clientes, incluindo as bases em que se tomam decisões de compra (por exemplo, preço, qualidade, sincronismo, prazos de entrega, treinamento, serviços, contatos pessoais ou pressões políticas) e por que eles podem mudar as decisões de compra atuais.
•      Liste todos os pedidos, contratos ou cartas de compromisso que você tem em mãos. Esses são os dados mais poderosos que você pode oferecer. Liste, também, todos os clientes potenciais que manifestaram interesse no(s) produto(s) ou serviço(s) e indique o motivo. Liste, também, quaisquer clientes potenciais que não demonstraram interesse no produto ou serviço proposto, e explique por que eles não se interessaram e o que você vai fazer para superar a reação negativa dos clientes. Indique a velocidade com que você acredita que o produto ou serviço será aceito no mercado.

•      Se você tem um negócio já existente, liste seus principais clientes atuais e discuta as tendências em suas vendas para eles.

B. Dimensão do mercado e tendências.

•      Mostre, para cinco anos, o tamanho do atual mercado total e a participação que você terá, por segmento de mercado e/ou região e/ou país, para o produto ou serviço que você vai oferecer, em unidades, reais e lucratividade potencial.
•      Descreva, também, o potencial de crescimento anual durante pelo menos três anos do mercado total para seu(s) produto(s) ou serviço(s) para cada principal grupo de clientes, região ou país, se for o caso.
•      Discuta os principais fatores que afetam o cresci-mento do mercado (por exemplo, as tendências da indústria, as tendências socioeconômicas, a política do governo, os impactos ambientais e as mudanças da população) e analise as tendências anteriores no mercado. Todas as diferenças entre o passado e a projeção da taxa de crescimento anual precisam ser explicadas.

C. Concorrência e vantagens competitivas.
•      Faça uma avaliação realista dos pontos fortes e fracos dos concorrentes. Avalie os produtos e serviços substitutos e/ou alternativos e liste as empresas que os fornecem, tanto nacionais quanto estrangeiras, conforme apropriado.
•      Compare produtos ou serviços concorrentes e substitutos com base na participação de merca-do, na qualidade, no preço, no desempenho, na entrega, no sincronismo, no serviço, nas garantias e em outros aspectos relevantes.
•      Compare o valor fundamental que será agregado ou criado por seu produto ou serviço, em termos de benefícios econômicos para o cliente e para seus concorrentes.
•      Discuta as vantagens e as desvantagens atuais desses produtos e serviços e diga por que eles não estão atendendo às necessidades dos clientes.
•      Indique qualquer conhecimento de ações dos concorrentes que poderiam levar você a lançar produtos novos ou melhorados e a uma posição vantajosa. Por exemplo, discuta se os concorrentes são simplesmente lentos ou sem resposta, ou se estão dormindo no ponto.
•      Identifique os pontos fortes e fracos das empresas concorrentes e verifique e discuta a participação de mercado, as vendas, os métodos de distribuição e as capacidades de produção de cada concorrente.

•      Analise a posição financeira, os recursos, os cus-tos e a lucratividade dos concorrentes e suas tendências de lucro. Observe que você pode utilizar os dados da Robert Morris Associates para fazer essa comparação.
•      Indique quem são os líderes em termos de serviços, preços, desempenho, custos e qualidade. Discuta por que as empresas entraram ou saíram do mercado nos últimos anos.
•      Discuta os três ou quatro principais concorrentes e por que os clientes compram com eles, e determine e discuta por que os clientes os abandonam. Relacione isso à base para a decisão de compra analisada no item IIIA.
•      Pelo que você sabe das operações dos concorrentes, explique por que você acha que eles são vulneráveis e por que você pode capturar uma parte do negócio. Discuta por que você pensa que será fácil ou difícil competir com eles. Discuta, em especial, suas vantagens competitivas obtidas através de patentes, por exemplo.

D.     Estimativa de participação de mercado e vendas.

•      Resuma o que existe no(s) produto(s) ou serviço(s) para torná-lo(s) vendável(is) em face da concorrência atual e potencial. Mencione, em especial, o valor fundamental agregado ou cria-do pelo(s) produto(s) ou serviço(s).
•      Identifique todos os clientes principais (incluindo os clientes internacionais) que estão dispostos a fazer, ou que já fizeram, compromissos de compra. Indique a extensão desses compromissos, e por que eles foram feitos. Discuta quais clientes poderiam ser grandes compradores no futuro e por quê.
•      Com base em sua avaliação sobre as vantagens de seu produto ou serviço, tamanho do mercado e tendências, clientes, concorrência e seus pro-dutos, e tendências de vendas em anos anteriores, faça a estimativa da participação de mercado e das vendas em unidades e em reais que você vai adquirir em cada um dos próximos três anos. Lembre-se de mostrar as suposições utilizadas.
•      Mostre como o crescimento das vendas da em-presa em unidades e sua participação de merca-do estimada estão relacionadas ao crescimento da indústria, aos clientes e aos pontos fortes e fracos dos concorrentes. Lembre-se de que as suposições utilizadas para estimar a participação de mercado e as vendas devem ser claramente indicadas.
•      Se seu caso é um negócio já existente, indique também o mercado total, sua participação de mercado e as vendas nos dois anos anteriores.

E. Avaliação contínua do mercado.

•      Explique como você vai continuar a avaliar seu mercado alvo; avalie as necessidades do cliente e o serviço; oriente programas de melhoria no produto, precificação e novos produtos; planeje a expansão de suas instalações de produção; e oriente a precificação do produto/serviço.

IV. Análise econômica da empresa

As características econômicas e financeiras, incluindo a aparente magnitude e durabilidade das mar-gens e lucros gerados, precisam apoiar a atratividade fundamental da oportunidade. A operação básica e o ciclo de conversão de caixa do negócio, a cadeia de valor, e assim por diante, precisam fazer sentido em termos das oportunidades e estratégias planejadas.

A. Margens bruta e operacional.
•      Descreva a magnitude da margem bruta (isto é, preço de venda menos custos variáveis) e as margens operacionais para cada um do(s) produto(s) e/ou serviço(s) que você está vendendo no(s) nicho(s) de mercado que você pretende atacar. Inclua os resultados de sua análise de contribuição.

B. Potencial de lucro e durabilidade.

•      Descreva a magnitude e a durabilidade esperada do fluxo de lucro que a empresa vai gerar — antes e depois dos impostos — e faça referências adequadas a exemplos de excelência da indústria, outras inteligências competitivas ou sua própria experiência relevante.
•      Aborde a questão de quão perecível ou dura-douro o fluxo de lucro parece ser. Forneça razões pelas quais seu fluxo de lucro é perecível ou durável, como barreiras à entrada que você pode criar, seu tempo de atendimento tecnológico e de mercado e sua sustentabilidade ambiental, que, em alguns casos, pode impulsionar a redução de custos.

C. Custos fixos, variáveis e semi-variáveis.
•      Forneça um resumo detalhado dos custos fixos, variáveis e semi-variáveis, em reais e como percentuais dos custos totais conforme o caso, para o produto ou serviço­ que você oferece e o volume de compras e vendas sobre os quais eles se baseiam.
•      Mostre referenciais de excelência relevantes da indústria.

D. Meses para atingir o ponto de equilíbrio.
•      Dada sua estratégia de entrada, seu plano de marketing e seu financiamento proposto, mostre quanto tempo vai demorar para chegar a um nível de vendas de ponto de equilíbrio.
•      Anote quaisquer alterações significativas em seu ponto de equilíbrio que vão ocorrer à medida que você cresce e aumenta a capacidade substancial.



E. Meses para atingir o fluxo de caixa positivo.
•      Tendo em conta a estratégia e as suposições mencionadas, mostre quando a empresa vai atingir um fluxo de caixa positivo.
•      Mostre se e quando você vai ficar sem dinheiro.
Anote onde podem ser encontradas as suposições detalhadas.
•      Anote quaisquer alterações significativas no fluxo de caixa que vão ocorrer à medida que você cresce e aumenta a capacidade.

V.     Plano de marketing

O plano de marketing descreve como as projeções de vendas serão alcançadas. O plano de marketing precisa detalhar a estratégia de marketing global que vai explorar a oportunidade e suas vantagens competitivas. Inclua uma discussão de po-líticas de vendas e serviços; estratégias de preço, distribuição, promoção e publicidade; e projeções de vendas. O plano de marketing precisa descrever o que será feito, como será feito, quando será feito e quem vai fazê-lo.

A. Estratégia global de marketing.

•      Descreva a filosofia e a estratégia de marketing da empresa, tendo em conta a cadeia de valor e os canais de distribuição no(s) nicho(s) de mercado que você está perseguindo. Inclua, por exemplo, uma discussão dos tipos de grupos de clientes dos quais você já tem pedidos que serão almejados por um esforço de vendas intensivo inicial e aqueles que receberão esforços de venda posteriores; como os clientes potenciais específicos nesses grupos serão identificados e como serão contatados; que funções do produto ou serviço, como serviço, qualidade, preço, entrega, garantia ou treinamento, serão enfatizadas para gerar vendas; se algum conceito de marketing inovador ou incomum aumentará a aceitação do cliente, como aluguel onde antes só havia vendas; e assim por diante.
•      Indique se o(s) produto(s) ou serviço(s) serão inicialmente introduzidos no âmbito internacional, nacional ou regional; explique por quê; e, se for o caso, indique quaisquer planos para ampliar as vendas posteriormente.
•      Discuta todas as tendências sazonais que formam a base do ciclo de conversão de caixa na indústria e o que pode ser feito para promover as vendas fora da estação.
•      Descreva os planos para obter contratos governamentais como meio de apoio aos custos e despesas gerais do desenvolvimento do produto.


B. Precificação.

•      Discuta a estratégia de precificação, incluindo os preços a serem cobrados pelo seu produto e serviço, e compare sua política de precificação com as de seus principais concorrentes, incluindo uma breve discussão sobre o retorno (medido em meses) para o cliente.
•      Discuta a margem de lucro bruto entre os custos de fabricação e os custos finais de venda, e indi-que se essa margem é grande o suficiente para permitir a distribuição e a venda, a garantia, o treinamento, o serviço, a amortização de custos de desenvolvimento e equipamentos, a concorrência de preços, e assim por diante, e ainda permitir um lucro.
•      Explique como o preço que você definir vai permitir que (1) faça com que o produto ou serviço seja aceito, (2) mantenha e aumente sua participação de mercado frente à concorrência, e (3) produza lucros.
•      Justifique sua estratégia de precificação e as diferenças entre seus preços e os preços dos produtos ou serviços concorrentes ou substitutos em termos de retorno econômico para o cliente e valor agregado através da inovação, qualidade, garantia, sincronismo, desempenho, serviço, redução de custos, eficiência, e assim por diante.
•      Se o produto terá preços mais baixos que os da concorrência, explique como você vai fazer isso e manter a rentabilidade (por exemplo, através de um maior valor agregado por conta de eficácia na produção e distribuição, custos de mão de obra mais baixos, custos de material mais baixos, despesas menores, ou outros componentes de custo).
•      Discuta sua política de precificação, incluindo uma discussão sobre a relação entre preço, participação de mercado e lucros.

C. Táticas de vendas.

•      Descreva os métodos (por exemplo, força de vendas própria, representantes de vendas, parcerias com fabricantes de pronta entrega, mala direta ou distribuidores) que serão utilizados para realizar vendas e distribuir o produto ou serviço e os planos iniciais e os planos de longo prazo para uma força de vendas. Inclua uma discussão sobre quaisquer requisitos especiais (por exemplo, refrigeração dos produtos/armazenagem).
•      Discuta a cadeia de valor e as margens resultantes a serem oferecidas a varejistas, distribuidores, atacadistas e vendedores e quaisquer políticas especiais em matéria de descontos, direitos de distribuição exclusiva, e assim por diante oferecidas a distribuidores ou representantes de vendas, e compare com os oferecidos por seus concorrentes. (Veja os exercícios “Guia de filtragem de oportunidades de negócios”.)
•      Descreva como os distribuidores ou representantes de vendas, se forem utilizados, serão selecionados, quando vão começar a representá-lo, as áreas que vão cobrir e a quantidade de revende-dores e representantes por mês, e as vendas que se espera de cada um.

•      Se for usada uma força de vendas diretas, in-dique como ela será estruturada e em que taxa (quantidade) será construída; indique se ela deve substituir um revendedor ou organização representante e, em caso afirmativo, quando e como.
•      Se forem usadas vendas por mala direta, revistas, jornais ou outros meios de comunicação, tele-marketing ou catálogo, indique os canais ou ve-ículos específicos, os custos (por 1.000), as taxas de resposta esperada, e assim por diante. Discuta como eles vão ser construídos.
•      Mostre as vendas previstas por vendedor por ano e que comissão, incentivo e/ou salário eles estão programados para receber e compare estes nú-meros com a média de sua indústria.
•      Apresente um cronograma de vendas e um orça-mento de vendas que inclua todos os custos de promoção e serviços de marketing.

D. Atendimento e políticas de garantia.
•      Se sua empresa pretende oferecer um produto que vai exigir atendimento, garantias ou treinamento, indique a importância desses itens para as decisões de compra dos clientes e discuta seu método de lidar com problemas de atendimento.
•      Descreva o tipo e a duração de quaisquer garantias a serem oferecidas, se o atendimento será realizado por pessoas do departamento de serviço da empresa, agências, revendedores e distribui-dores, ou se vai retornar para a fábrica.


E. Publicidade e promoção.

•      Descreva as abordagens que a empresa usará para levar seu produto ou serviço à atenção dos compradores potenciais.
•      No caso de fabricantes de equipamentos originais e de fabricantes de produtos industriais, indique os planos de participação em feiras comerciais, anúncios em revistas comerciais, mala direta, a elaboração de fichas técnicas e material promocional dos produtos, e a utilização de agências de publicidade.
•      No caso de produtos de consumo, indique que tipo de campanha publicitária e promocional pretende introduzir o produto, inclusive ajudas nas vendas a concessionários, feiras comerciais, e assim por diante.
•      Apresente um cronograma e os custos aproxima-dos de promoção e publicidade (mala direta, telemarketing, catálogos etc.) e discuta como esses custos serão incorridos.

F.  Distribuição.

•      Descreva os métodos e os canais de distribuição que pretende utilizar. Discuta a disponibilidade e a capacidade desses canais.
•      Indique a sensibilidade do custo de transporte como um percentual do preço de venda.
•      Aponte quaisquer questões ou problemas específicos que precisam ser resolvidos ou apresente vulnerabilidades potenciais.
•      Se houver envolvimento de vendas internacionais, anote como as vendas serão realizadas, incluindo distribuição, transporte, seguros, crédito e cobrança.



VII. Plano de fabricação e operacional

O plano de fabricação e operacional precisa incluir fatores como a localização da fábrica, o tipo de instalações necessárias, os requisitos de espaço, os requisitos de capital para equipamento e os requisitos de força de trabalho (tanto em tempo integral quanto parcial). Para uma empresa de fabricação, o plano de fabrica-ção e operacional deve incluir políticas de controle de estoque, compras, controle de produção e quais peças do produto serão compradas e quais operações serão realizadas por sua força de trabalho (chamadas de de-cisões de fazer ou comprar). A empresa de serviços pode exigir uma atenção especial em termos da locali-zação (proximidade com os clientes geralmente é um fator essencial), da minimização das despesas gerais e da obtenção de produtividade competitiva de uma força de trabalho.

A. Ciclo operacional.
•      Descreva os tempos de atendimento/atraso que caracterizam o ciclo de operação fundamental em seu negócio. (Inclua um gráfico similar ao encontrado nos “Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios”).
•      Explique como quaisquer cargas de produção sazonal serão tratadas sem uma perturbação grave (por exemplo, através da construção de estoque ou usando funcionários de meio período nos períodos de pico).

B. Localização geográfica.
•      Descreva a localização geográfica planejada da empresa. Inclua todas as análises de localização que você tenha feito.
•      Discuta as vantagens ou desvantagens da localização da empresa em termos de mão de obra (incluindo a disponibilidade de trabalho, se os trabalhadores são sindicalizados, salários e terceirização), proximidade dos clientes e/ou fornecedores, acesso a transporte, impostos e leis estaduais e locais (inclusive regulamentações de impacto ambiental), acesso a serviços públicos (uso de energia e sustentabilidade) etc.

C. Instalações e benfeitorias.
•      No caso de uma empresa já existente, descreva as instalações, incluindo espaço de fábricas e escritórios, áreas de armazenamento e terra, ferramentas especiais, máquinas e outros equipamentos de capital atualmente utilizados para conduzir os negócios da empresa, e discuta se es-sas instalações são adequadas e em conformidade com as regulamentações relacionadas à saúde, à segurança e ao meio ambiente. Discuta todas as economias de escala.
•      No caso de uma start-up, descreva como e quando serão adquiridas as instalações necessárias para iniciar a produção.
•      Discuta se o equipamento e espaço serão aluga-dos ou adquiridos (novos ou usados) e indique os custos e o calendário dessas ações e quanto do financiamento proposto será dedicado a instala-ções e equipamentos.
•      Explique futuras necessidades de equipamentos para os próximos três anos.
•      No caso de start-ups que pretendem terceirizar a produção, indique a localização e o tamanho
da empresa e discuta as vantagens, os riscos e o regime de monitoramento.
•      Discuta como e quando, nos próximos três anos, o espaço e os equipamentos da fábrica serão ampliados e as capacidades exigidas por projeções de vendas futuras e eventuais planos para melhorar ou adicionar um espaço de fábrica existente. Discuta os impactos ambientais relacionados a esses requisitos de expansão. Se houver planos para mudar as instalações, terceirizar a mão de obra ou transferir a produção para o exterior, discuta o impacto que isso terá sobre a comunidade local. Indique a data e o custo dessas aquisições.

D. Estratégia e planos.

•      Descreva os processos de fabricação envolvidos na produção de seu(s) produto(s) e todas as de-cisões no que diz respeito à subcontratação de fabricantes de peças, em vez da fabricação total interna.
•      Justifique sua proposta de política de fazer ou comprar em termos de financiamento de esto-que, qualificações profissionais disponíveis e outras questões não técnicas, bem como questões de produção, custos e capacidade.
•      Discuta quem são os subempreiteiros e/ou fornecedores potenciais para contratar e todas as informações sobre esses subempreiteiros e fornecedores, ou quaisquer investigações que tenham sido feitas.
•      Apresente um plano de produção que mostre as informações de custo/volume/nível de estoque em diversos níveis de vendas de operação com escassez de material, mão de obra, componentes comprados e custos indiretos de fabricação aplicáveis.
•      Descreva sua abordagem ao controle de qualidade, ao controle da produção e ao controle de esto-que; explique quais os procedimentos de controle e inspeção de qualidade a empresa vai usar para minimizar problemas de atendimento e a insatisfação do cliente associada a esses problemas.

E. Regulamentação e assuntos jurídicos.

•      Discuta todas as exigências regulatórias estaduais, federais ou estrangeiras relevantes exclusivas para seu produto, processo ou serviço, como licenças, autorizações de zoneamento, licenças de saúde, agrícolas, e aprovações ambientais necessárias para começar a operação.
•      Anote todas as alterações de regulamentação pendentes que possam afetar a natureza da sua oportunidade e seu sincronismo.
•      Discuta todas as obrigações legais ou contratuais que também são pertinentes.
  

VIII. Equipe de gestão

Esta seção do plano de negócios inclui uma descrição dos cargos que precisam ser preenchidos, uma descrição do pessoal chave da administração e suas principais funções, um esboço da estrutura organizacional da empresa, uma descrição do conselho administrativo, uma descrição da posição acionária de todos os outros investidores, e assim por diante. Você precisa apresentar indícios de comprometimento, como a disposição dos membros da equipe de inicial-mente aceitar salários modestos, e a existência de um equilíbrio adequado de habilidades e experiências técnicas, administrativas e de negócios para fazer o que é proposto.

A. Organização.

•      Apresente as principais funções administrativas na empresa e os indivíduos que vão ocupar cada cargo. (Se a empresa for estabelecida e de tamanho suficiente, um organograma deve ser acrescentado.)
•      Se não for possível ocupar cada função executiva com uma pessoa em tempo integral, sem acrescentar despesas excessivas, indique como essas funções serão executadas (por exemplo, usando consultores ou especialistas em meio período para executar algumas funções), quem vai executá-los, e quando eles serão substituídos por um membro da equipe em tempo integral.
•      Se algum indivíduo chave não estiver a bordo no início do empreendimento, indique quando eles vão se juntar à empresa.
•      Discuta as situações atuais ou passadas em que as pessoas chave da administração trabalharam em conjunto e que podem indicar como suas habilidades se complementam mutuamente, resultando em uma equipe administrativa eficaz.

B.     Pessoal administrativo chave (os principais gestores)
•      Para cada pessoa chave, descreva em detalhes os destaques da carreira, especialmente conhecimento, habilidades e registro histórico de realizações relevantes, que demonstram sua capacidade para desempenhar o papel que foi atribuído a você.
•      Inclua­ na sua descrição as realizações em termos de vendas e lucratividade (tamanho do orçamento, número de subordinados, lançamentos de novos produtos etc.) e outros resultados administrativos empreendedores ou gerais anteriores.
•      Descreva as funções e responsabilidades exatas de cada um dos principais membros da equipe administrativa.
•      Os currículos completos de cada membro chave da administração devem ser incluídos aqui ou em um quadro à parte e precisam reforçar treinamentos, experiências e realizações concretas relevantes, como melhoria no lucro e nas ven-das, sucesso na administração de mão de obra, resultados de produção ou técnicos, e cumpri-mento de orçamentos e cronogramas.

C.     Remuneração e participação acionária dos principais gestores.
•      Declare o salário a ser pago, a participação em ações planejada, e o montante de investimento de capital (se houver) de cada membro chave da equipe administrativa.
•      Compare a remuneração de cada membro chave com o salário que ele recebeu em seu último trabalho independente.

D. Outros investidores.
•      Descreva aqui todos os outros investidores em sua empresa, o número e o percentual de ações que eles possuem, quando foram adquiridas e a que preço.

E.     Emprego e outros acordos e planos de opções de ações e bônus.
•      Descreva quaisquer acordos trabalhistas existentes ou projetados ou outros acordos com os principais membros.
•      Indique quaisquer restrições sobre ações e investimentos que afetam a propriedade e a alienação de ações.
•      Descreva todas as opções de ações ou planos de bônus dependentes de desempenho.
•      Resuma todas as opções de ações de incentivo ou outros planos de propriedade de ações planejados ou em vigor para pessoas chave e funcionários.

F.  Conselho administrativo.
•      Discuta a filosofia da empresa em relação ao ta-manho e à composição do conselho.
•      Identifique quaisquer membros propostos para o conselho e inclua uma declaração de uma ou duas frases sobre o histórico de cada membro que mostre o que ele pode levar para a empresa.

G. Outros acionistas, direitos e restrições.
•      Indicar quaisquer outros acionistas de sua em-presa e quaisquer direitos, restrições ou obrigações, como notas ou garantias, associados a eles. (Se todos eles foram contabilizados anterior-mente, apenas diga que não há outros.)
  

H. Consultores e serviços profissionais de apoio.
•      Indique os serviços de apoio que serão necessários.
•      Indique os nomes e as filiações dos conselheiros de advocacia, contabilidade, publicidade, consultoria e bancários selecionados para seu empreendimento e os serviços que cada um vai oferecer.

IX. Sustentabilidade e impacto

Esta seção deve abordar a sustentabilidade social, econômica e ambiental de seu modelo de negócio. Como os clientes (e investidores) estão cada vez mais interessados em apoiar empresas que são pró-ativas em relação a estas questões, a construção de um empreendimento sustentável e socialmente responsável desde o início pode ter vantagens competitivas e econômicas.
•      Delineie quaisquer questões ambientais relacionadas ao seu negócio no que diz respeito a re-cursos, geração de resíduos e cumprimento da legislação.
•      Discuta a natureza das oportunidades de impacto verde, como redução de carbono, reciclagem e todas as tecnologias ou capacidades de produção verdes que possam melhorar a sustentabilidade.
•      Descreva a natureza dos subempreiteiros e fornecedores com quem você planeja fazer negócios.
•      Descreva as vantagens da sustentabilidade que você tem ou pode desenvolver, e como elas podem se relacionar à fidelização do cliente e ao apoio da comunidade para seu(s) produto(s) ou serviço(s).
•      Resuma as oportunidades de emprego que sua empresa provavelmente vai criar e descreva os planos de terceirização ou de uso de mão de obra no exterior e como isso pode impactar a comunidade e sua força de trabalho.
•      Examine o impacto ambiental potencial do seu negócio enquanto ele progride.

X. Cronograma geral

Um cronograma que mostra o sincronismo e a in-ter-relação dos principais eventos necessários para lançar o empreendimento e concretizar seus objetivos é uma parte essencial de um plano de negócios. O ciclo de conversão de caixa e o ciclo operacional subjacentes ao negócio oferecem insumos fundamentais para o cronograma. Além de ser uma ajuda para o planejamento, mostrando prazos críticos para o sucesso de um empreendimento, um cronograma bem apresentado pode ser extremamente valioso para convencer investidores potenciais que a equipe administrativa é capaz de planejar o crescimento do empreendimento de uma forma que reconhece os obstáculos e mini-miza o risco para o investidor. Como o tempo para fazer as coisas tende a ser subestimado na maioria dos planos de negócio, é importante demonstrar que você estimou corretamente esses montantes para montar o cronograma. Crie seu cronograma como se segue:
1.     Desenhe (use um gráfico de barras) o ciclo de conversão de caixa da empresa para cada pro-duto ou serviço esperado, os tempos de atendi-mento e os transcorridos entre um pedido e uma compra de matéria-prima, ou entre o estoque e o transporte e a cobrança.
2.     Prepare um cronograma mês a mês que mostre o tempo de desenvolvimento de produto, o planejamento de mercado, os programas de vendas, a produção e as operações, e que inclua detalhes suficientes para mostrar o calendário das principais tarefas necessárias para realizar uma atividade.
3.     Mostre no calendário os prazos ou metas fundamentais para o sucesso do empreendimento, como:
•      Incorporação do empreendimento.
•      Conclusão de design e desenvolvimento.
•      Conclusão dos protótipos.
•      Obtenção de representantes de vendas.
•      Obtenção de exposição dos produtos em feiras comerciais.
•      Contratação de distribuidores e revendedores.
•      Compra de materiais em quantidades de produção.
•      Início da produção ou operação.
•      Recebimento dos primeiros pedidos.
•      Entrega da primeira venda.
•      Recebimento do primeiro pagamento em contas a receber.

4.     Mostre no cronograma o “reforço” no número dos funcionários administrativos, o número dos funcionários de produção e de operações, e instalações ou equipamentos e sua relação com o desenvolvimento do negócio.
5.     Discuta, de uma forma geral, as atividades com maior probabilidade de provocar uma derrapagem no cronograma, que medidas serão tomadas para corrigir esses desvios, e o impacto das der-rapagens do cronograma sobre o funcionamento do empreendimento, especialmente seu potencial de viabilidade e necessidades de capital.
  
XI. Riscos, problemas e hipóteses críticos

O desenvolvimento de um negócio tem riscos e problemas, e o plano de negócios invariavelmente contém alguns pressupostos implícitos sobre eles. Você precisa incluir uma descrição dos riscos e conse-quências dos resultados adversos relacionados ao seu setor, sua empresa e seu pessoal, o apelo de seu pro-duto no mercado e o sincronismo e o financiamento da sua start-up. Certifique-se de discutir hipóteses sobre projeções de vendas, pedidos de clientes, e as-sim por diante. Se a empresa tem algo que poderia