PLANO DE NEGÓCIO
I.
Sumário Executivo (SE)
A primeira seção do corpo
do plano de negócios geralmente é um sumário executivo. O sumário executivo
geralmente é curto e conciso (uma ou duas páginas). O sumário executivo
articula quais são as con-dições da oportunidade e por que elas existem, quem
vai executar a oportunidade e por que são capazes de fazê-lo, e como a empresa
vai conseguir entrada e penetração no mercado — isso responde às perguntas que
fizemos no Capítulo 5: “Por qual motivo esse em-preenchimento
existe e para quem?”.
Em essência, o SE para seu
empreendimento pre-cisa espelhar os critérios mostrados no Quadro 5.3 e nos
“Exercícios de filtragem de oportunidades de negócios” no Capítulo 6. Esta é
sua chance de articular claramente como seu negócio é durável e oportuno, e
como ele vai criar ou agregar valor para o comprador ou usuário final.
O SE deve ser preparado
depois que as outras seções do plano de negócios estão prontas. À medida que
as outras seções são elaboradas, é importante anotar uma ou duas frases
importantes e alguns fatos e números de cada uma.
O SE é importante para os
empreendimentos que tentam conseguir investimentos junto a fundos ou buscam
empréstimos. Muitos investidores, banqueiros, administradores e outros
leitores usam o SE para determinar rapidamente se consideram o empreendi-mento
interessante. Portanto, a menos que o resumo seja atraente e convincente, ele
pode ser a única seção lida, e você pode nunca ter a chance de fazer uma
apresentação ou discutir seus negócios ao vivo.
Reserve muito tempo para
preparar o SE. (Oradores públicos bem-sucedidos costumam gastar uma hora de
preparação para cada minuto de seu discurso.)
O sumário executivo
normalmente contém um ou dois parágrafos sobre cada um dos seguintes itens:
A. Descrição do negócio e do conceito do
negócio.
Descreva o conceito do
negócio para o negócio em que está ou pretende estar. Certifique-se de que a
descrição de seu conceito explica como seu produto ou serviço vai mudar
fundamental-mente a forma como os clientes atualmente fazem certas coisas. Por
exemplo, Arthur Rock, o maior investidor na Apple Computer e na Intel, afirmou
que ele se concentra em conceitos que vão mudar a maneira como as pessoas vivem
e/ ou trabalham. Você precisa identificar quando a empresa foi formada, o que
ela vai fazer, o que há de especial ou proprietário em seu produto, serviço ou
tecnologia, e assim por diante. Inclua um resumo das informações sobre
qualquer tecnologia proprietária, segredos comerciais ou
capacidades exclusivas que
dão a você uma vantagem no mercado. Se a empresa já existe há alguns anos,
deve aparecer um breve resumo de seu tamanho e progresso. Tente fazer sua
descrição em 25 palavras ou menos, e descreva rapidamente o produto ou
serviço específico.
B. A
oportunidade e a estratégia.
Resuma qual é a
oportunidade, por que ela é atraente, e a estratégia de entrada prevista para
explorá-la. Declare com clareza o principal ponto ou benefício que você vai
abordar. Essa informação pode ser apre-sentada como uma síntese dos principais
fatos, condições, vulnerabilidades dos concorrentes (“sonolência”, lentidão,
serviço de má qualidade etc.), tendências da indústria (é fragmentada ou
emergente?), e outras provas e lógicas que definem a oportunidade. Apresente
planos de crescimento e expansão além da entrada de produtos ou serviços em
outros segmentos de mercado (como os mercados internacionais), conforme o caso.
C. O mercado alvo e projeções.
Identifique e explique
brevemente a indústria e o mercado, quem são os principais grupos de clientes,
como o(s) produto(s) ou serviço(s) será(ão) posicionado(s), e como você
pretende alcançar e atender a esses grupos. Inclua informações sobre a
estrutura do mercado, o tamanho e a taxa de crescimento dos segmentos de
mercado ou nichos que você está buscando, suas estimativas de vendas em
unidades e em reais, sua previsão de participação de mercado, o período de
retorno para seus clientes, e sua estratégia de preços (incluindo
con-siderações de preço versus desempenho/valor/ benefícios).
D. As vantagens competitivas.
Indique as vantagens
competitivas significativas que você desfruta ou pode criar como resultado de
seu produto, ser-viço e estratégia inovadores; vantagens no prazo de entrega ou
nas barreiras à entrada; pontos fracos e vulnerabilidades dos concorrentes; e
outras condições da indústria.
E. A equipe.
Resuma o conhecimento, a
experiência, o know-how e as habilidades relevantes do empreendedor líder e de
todos os membros da equipe, observando as realizações anteriores, especialmente
aquelas que envolvem responsabilidade por receitas e
despesas e administração geral e experiência em gestão de pessoas. Inclua
informações importantes, como o tamanho de uma divisão, projeto ou negócio
anterior do qual o empreendedor líder ou um membro da equipe foi a força
propulsora.
A
oferta.
Indique rapidamente a
quantidade necessária de financiamento de risco ou de dívida, quanto da
empresa você está preparado para oferecer por esse financiamento, qual será o
uso principal do capital, e como o investidor, credor ou parceiro estratégico
conseguirá sua taxa de re-torno desejada. Lembre-se de que seu provedor de
recursos almejado tem um apetite bem definido, e você deve entender o “Círculo
de êxtase do capital de risco” (Figura 5.1).
II. O setor industrial e a empresa e seu(s)
produto(s) ou serviço(s)
Uma importante área de
consideração é a empresa, seu conceito de produto(s) e serviço(s), e sua
interface com o setor industrial em que vai competir. Este é o contexto no
qual se encaixam, por exemplo, as informações de marketing. As informações
precisam incluir uma descrição do setor industrial, uma descrição do
conceito, uma descrição de sua empresa, e uma descrição do(s) produto(s) ou
serviço(s) que você vai oferecer, a posição proprietária desse(s) produto(s) ou
serviço(s), sua vantagem potencial, e as estratégias de entrada e crescimento
para o(s) produto(s) ou serviço(s).
A.
A indústria.
• Apresente o estado atual e as perspectivas para o setor
industrial em que o negócio proposto vai operar. Certifique-se de considerar a
estrutura da indústria.
• Discuta rapidamente o tamanho do mercado, as tendências de
crescimento e os concorrentes.
• Discuta quaisquer novos produtos ou desenvolvimentos, novos
mercados e clientes, novas exigências, novos entrantes e saídas e todas as
outras tendências e fatores nacionais ou econômicos que poderiam afetar
positiva ou negativa-mente o negócio do empreendimento.
• Discuta o perfil ambiental do setor industrial.
Considere os requisitos de
energia, os fatores da cadeia de suprimentos, a geração de resíduos e as
capacidades de reciclagem. Delineie quaisquer novas tecnologias ou tendências
verdes que podem ter um impacto sobre essa oportunidade.
B.
A empresa e o conceito.
• Descreva brevemente o conceito da empresa, em que negócio sua
empresa está ou pretende entrar, que produto(s) ou serviço(s) ela vai
oferecer, e quem são ou serão seus principais clientes.
• A título de histórico, forneça a data em que seu empreendimento
foi incorporado e descreva a identificação e o desenvolvimento de seus
pro-dutos e o envolvimento dos diretores da empresa nesse desenvolvimento.
• Se sua empresa está no negócio há vários anos e está buscando
financiamento de expansão, reveja sua história e cite suas vendas e desempenho
de lucro anteriores. Se sua empresa tem sofrido retrocessos e perdas em anos
anteriores, discuta essas questões e enfatize os esforços atuais e futuros
para evitar a repetição dessas dificuldades e melhorar o desempenho de sua
empresa.
C.
O(s) produto(s) ou serviço(s).
• Descreva com alguns detalhes cada produto ou serviço a ser
vendido.
• Discuta a aplicação do produto ou serviço e descreva o
principal uso final, bem como quaisquer aplicações secundárias significativas.
Articule como você vai resolver um problema, aliviar o sofrimento ou oferecer
um benefício ou serviço necessário.
• Descreva o sistema de entrega do serviço ou pro-duto.
• Enfatize todas as características originais do pro-duto ou
serviço e como eles vão criar ou agregar um valor significativo; além disso,
destaque as eventuais diferenças entre o que está atualmente no mercado e o que
você vai oferecer para facilitar sua penetração no mercado. Certifique-se de
descrever como o valor será agregado e o período de retorno para o cliente —
isto é, discuta quantos meses levará para o cliente para cobrir o preço inicial
de compra do produto ou serviço como resultado de sua melhoria em termos de tempo,
custo ou produtividade.
• Inclua uma descrição de todos os inconvenientes possíveis
(incluindo problemas com a obsolescência) do produto ou serviço.
• Defina o estado atual de desenvolvimento do produto ou serviço
e quanto tempo e dinheiro serão necessários para desenvolver plenamente, testar
e introduzir o produto ou serviço. Forneça um resumo das especificações
funcionais e, se houver, fotografias do produto.
• Discuta qualquer vantagem inicial que você possa ter e que
permitiria que você alcançasse uma posição privilegiada ou entrincheirada na
indústria.
• Descreva todas as características do produto ou serviço que dão
a você uma vantagem “injusta” em relação à concorrência. Descreva todas as
patentes, segredos comerciais ou outras características proprietárias do
produto ou serviço.
• Discuta todas as oportunidades para a expansão da linha de
produtos ou o desenvolvimento de produtos ou serviços relacionados. (Enfatize
as oportunidades e explique como você vai aproveitá-las.)
D.
Estratégia de entrada e de crescimento.
• Indique as principais variáveis de sucesso em seu plano de
marketing (por exemplo, um produto inovador, vantagem em termos de tempo ou
abordagem de marketing) e seus planos de precificação, o(s) canal(is) de
distribuição, publicidade e promoção.
• Resuma com que rapidez você pretende crescer, e até que
tamanho, nos primeiros cinco anos, e seus planos de crescimento, além de seu
produto ou serviço inicial.
• Mostre como a estratégia de entrada e de cresci-mento deriva da
oportunidade e do valor agre-gado ou de outras vantagens competitivas, como os
pontos fracos dos concorrentes.
• Discuta a sustentabilidade ambiental e social global do seu
plano de crescimento. Considere o efeito sobre a comunidade, se a estratégia de
crescimento envolve a produção no exterior ou mão de obra terceirizada.
III. Pesquisa e análise de mercado
As informações nesta seção
precisam apoiar a afirmativa de que a empresa pode capturar um mercado
substancial em um setor industrial crescente e enfrentar a concorrência.
Devido à importância da análise do mercado e da dependência crítica de outras
partes do plano sobre essas informações, aconselhamos que esta seção do plano
de negócios seja preparada antes de qualquer outra. Tenha tempo suficiente para
redigir esta seção muito bem e para verificar fontes alter-nativas de dados de
mercado.
Esta seção do plano de
negócios é uma das mais difíceis de preparar, mas é uma das mais importantes.
Outras seções do plano de negócios dependem da pesquisa e análise de mercado
aqui apresentada. Por exemplo, a previsão dos níveis de venda direta influencia
fatores como o tamanho da operação de fabricação, o plano de marketing e o
montante de capital de dívida e de investidores de que você vai precisar. A
maioria dos empreendedores parece ter grande dificuldade na elaboração e
apresentação de pesquisas e análises de mercado que mostram que as estimativas
de vendas de suas empresas são sólidas e viáveis.
A.
Clientes.
• Discuta quem são ou serão os clientes para o(s) produto(s) ou
serviço(s). Observe que os clientes potenciais devem ser classificados por
grupos relativamente homogêneos com características de identificação comuns
(por exemplo, por principal segmento de mercado). Por exemplo, uma peça
automotiva pode ser vendida para fabricantes e distribuidores de peças para abastecer
o mercado de reposição, de modo que o debate deve refletir os dois segmentos
de mercado.
• Mostre quem são e onde estão os principais compradores do(s)
produto(s) ou serviço(s) em cada segmento de mercado. Inclua regiões nacionais
e países estrangeiros, se for o caso.
• Indique se os clientes são facilmente acessíveis e receptivos,
como os clientes compram (venda por atacado, através de representantes dos
fabricantes etc.), onde são feitas as decisões de compra em suas organizações,
e quanto tempo é necessário para tomar uma decisão. Descreva os processos de
compra dos clientes, incluindo as bases em que se tomam decisões de compra (por
exemplo, preço, qualidade, sincronismo, prazos de entrega, treinamento,
serviços, contatos pessoais ou pressões políticas) e por que eles podem mudar
as decisões de compra atuais.
• Liste todos os pedidos, contratos ou cartas de compromisso que
você tem em mãos. Esses são os dados mais poderosos que você pode oferecer.
Liste, também, todos os clientes potenciais que manifestaram interesse no(s)
produto(s) ou serviço(s) e indique o motivo. Liste, também, quaisquer clientes
potenciais que não demonstraram interesse no produto ou serviço proposto, e
explique por que eles não se interessaram e o que você vai fazer para superar a
reação negativa dos clientes. Indique a velocidade com que você acredita que o
produto ou serviço será aceito no mercado.
• Se você tem um negócio já existente, liste seus principais
clientes atuais e discuta as tendências em suas vendas para eles.
B.
Dimensão do mercado e tendências.
• Mostre, para cinco anos, o tamanho do atual mercado total e a
participação que você terá, por segmento de mercado e/ou região e/ou país, para
o produto ou serviço que você vai oferecer, em unidades, reais e lucratividade
potencial.
• Descreva, também, o potencial de crescimento anual durante pelo
menos três anos do mercado total para seu(s) produto(s) ou serviço(s) para cada
principal grupo de clientes, região ou país, se for o caso.
• Discuta os principais fatores que afetam o cresci-mento do
mercado (por exemplo, as tendências da indústria, as tendências
socioeconômicas, a política do governo, os impactos ambientais e as mudanças da
população) e analise as tendências anteriores no mercado. Todas as diferenças
entre o passado e a projeção da taxa de crescimento anual precisam ser
explicadas.
C.
Concorrência e vantagens competitivas.
• Faça uma avaliação realista dos pontos fortes e fracos dos
concorrentes. Avalie os produtos e serviços substitutos e/ou alternativos e
liste as empresas que os fornecem, tanto nacionais quanto estrangeiras,
conforme apropriado.
• Compare produtos ou serviços concorrentes e substitutos com
base na participação de merca-do, na qualidade, no preço, no desempenho, na
entrega, no sincronismo, no serviço, nas garantias e em outros aspectos
relevantes.
• Compare o valor fundamental que será agregado ou criado por seu
produto ou serviço, em termos de benefícios econômicos para o cliente e para
seus concorrentes.
• Discuta as vantagens e as desvantagens atuais desses produtos e
serviços e diga por que eles não estão atendendo às necessidades dos clientes.
• Indique qualquer conhecimento de ações dos concorrentes que
poderiam levar você a lançar produtos novos ou melhorados e a uma posição
vantajosa. Por exemplo, discuta se os concorrentes são simplesmente lentos ou
sem resposta, ou se estão dormindo no ponto.
• Identifique os pontos fortes e fracos das empresas
concorrentes e verifique e discuta a participação de mercado, as vendas, os
métodos de distribuição e as capacidades de produção de cada concorrente.
• Analise a posição financeira, os recursos, os cus-tos e a
lucratividade dos concorrentes e suas tendências de lucro. Observe que você
pode utilizar os dados da Robert Morris Associates para fazer essa comparação.
• Indique quem são os líderes em termos de serviços, preços,
desempenho, custos e qualidade. Discuta por que as empresas entraram ou saíram
do mercado nos últimos anos.
• Discuta os três ou quatro principais concorrentes e por que os
clientes compram com eles, e determine e discuta por que os clientes os
abandonam. Relacione isso à base para a decisão de compra analisada no item
IIIA.
• Pelo que você sabe das operações dos concorrentes, explique
por que você acha que eles são vulneráveis e por que você pode capturar uma
parte do negócio. Discuta por que você pensa que será fácil ou difícil competir
com eles. Discuta, em especial, suas vantagens competitivas obtidas através de
patentes, por exemplo.
D. Estimativa de participação de mercado e
vendas.
• Resuma o que existe no(s) produto(s) ou serviço(s) para
torná-lo(s) vendável(is) em face da concorrência atual e potencial. Mencione,
em especial, o valor fundamental agregado ou cria-do pelo(s) produto(s) ou
serviço(s).
• Identifique todos os clientes principais (incluindo os clientes
internacionais) que estão dispostos a fazer, ou que já fizeram, compromissos
de compra. Indique a extensão desses compromissos, e por que eles foram feitos.
Discuta quais clientes poderiam ser grandes compradores no futuro e por quê.
• Com base em sua avaliação sobre as vantagens de seu produto ou
serviço, tamanho do mercado e tendências, clientes, concorrência e seus
pro-dutos, e tendências de vendas em anos anteriores, faça a estimativa da
participação de mercado e das vendas em unidades e em reais que você vai
adquirir em cada um dos próximos três anos. Lembre-se de mostrar as suposições
utilizadas.
• Mostre como o crescimento das vendas da em-presa em unidades e
sua participação de merca-do estimada estão relacionadas ao crescimento da
indústria, aos clientes e aos pontos fortes e fracos dos concorrentes.
Lembre-se de que as suposições utilizadas para estimar a participação de
mercado e as vendas devem ser claramente indicadas.
• Se seu caso é um negócio já existente, indique também o mercado
total, sua participação de mercado e as vendas nos dois anos anteriores.
E.
Avaliação contínua do mercado.
• Explique como você vai continuar a avaliar seu mercado alvo;
avalie as necessidades do cliente e o serviço; oriente programas de melhoria no
produto, precificação e novos produtos; planeje a expansão de suas instalações
de produção; e oriente a precificação do produto/serviço.
IV.
Análise econômica da empresa
As características
econômicas e financeiras, incluindo a aparente magnitude e durabilidade das
mar-gens e lucros gerados, precisam apoiar a atratividade fundamental da
oportunidade. A operação básica e o ciclo de conversão de caixa do negócio, a cadeia
de valor, e assim por diante, precisam fazer sentido em termos das
oportunidades e estratégias planejadas.
A.
Margens bruta e operacional.
• Descreva a magnitude da margem bruta (isto é, preço de venda
menos custos variáveis) e as margens operacionais para
cada um do(s) produto(s) e/ou serviço(s) que você está vendendo no(s) nicho(s)
de mercado que você pretende atacar. Inclua os resultados de sua análise de
contribuição.
B.
Potencial de lucro e durabilidade.
• Descreva a magnitude e a durabilidade esperada do fluxo de
lucro que a empresa vai gerar — antes e depois dos impostos — e faça
referências adequadas a exemplos de excelência da indústria, outras
inteligências competitivas ou sua própria experiência relevante.
• Aborde a questão de quão perecível ou dura-douro o fluxo de
lucro parece ser. Forneça razões pelas quais seu fluxo de lucro é perecível ou
durável, como barreiras à entrada que você pode criar, seu tempo de atendimento
tecnológico e de mercado e sua sustentabilidade ambiental, que, em alguns
casos, pode impulsionar a redução de custos.
C.
Custos fixos, variáveis e semi-variáveis.
• Forneça um resumo detalhado dos custos fixos, variáveis e
semi-variáveis, em reais e como percentuais dos custos totais conforme o caso,
para o produto ou serviço que você oferece e o volume de compras e vendas sobre
os quais eles se baseiam.
• Mostre referenciais de excelência relevantes da indústria.
D.
Meses para atingir o ponto de equilíbrio.
• Dada sua estratégia de entrada, seu plano de marketing e seu
financiamento proposto, mostre quanto tempo vai demorar para chegar a um nível
de vendas de ponto de equilíbrio.
• Anote quaisquer alterações significativas em seu ponto de
equilíbrio que vão ocorrer à medida que você cresce e aumenta a capacidade
substancial.
E.
Meses para atingir o fluxo de caixa positivo.
• Tendo em conta a estratégia e as suposições mencionadas,
mostre quando a empresa vai atingir um fluxo de caixa positivo.
• Mostre se e quando você vai ficar sem dinheiro.
Anote onde podem ser
encontradas as suposições detalhadas.
• Anote quaisquer alterações significativas no fluxo de caixa
que vão ocorrer à medida que você cresce e aumenta a capacidade.
V. Plano de marketing
O plano de marketing
descreve como as projeções de vendas serão alcançadas. O plano de marketing
precisa detalhar a estratégia de marketing global que vai explorar a
oportunidade e suas vantagens competitivas. Inclua uma discussão de po-líticas
de vendas e serviços; estratégias de preço, distribuição, promoção e
publicidade; e projeções de vendas. O plano de marketing precisa descrever o
que será feito, como será feito, quando será feito e quem vai fazê-lo.
A.
Estratégia global de marketing.
• Descreva a filosofia e a estratégia de marketing da empresa,
tendo em conta a cadeia de valor e os canais de distribuição no(s) nicho(s) de
mercado que você está perseguindo. Inclua, por exemplo, uma discussão dos tipos
de grupos de clientes dos quais você já tem pedidos que serão almejados por um
esforço de vendas intensivo inicial e aqueles que receberão esforços de venda
posteriores; como os clientes potenciais específicos nesses grupos serão
identificados e como serão contatados; que funções do produto ou serviço, como
serviço, qualidade, preço, entrega, garantia ou treinamento, serão enfatizadas
para gerar vendas; se algum conceito de marketing inovador ou incomum aumentará
a aceitação do cliente, como aluguel onde antes só havia vendas; e assim por
diante.
• Indique se o(s) produto(s) ou serviço(s) serão inicialmente
introduzidos no âmbito internacional, nacional ou regional; explique por quê;
e, se for o caso, indique quaisquer planos para ampliar as vendas
posteriormente.
• Discuta todas as tendências sazonais que formam a base do
ciclo de conversão de caixa na indústria e o que pode ser feito para promover
as vendas fora da estação.
• Descreva os planos para obter contratos governamentais como
meio de apoio aos custos e despesas gerais do desenvolvimento do produto.
B.
Precificação.
• Discuta a estratégia de precificação, incluindo os preços a
serem cobrados pelo seu produto e serviço, e compare sua política de
precificação com as de seus principais concorrentes, incluindo uma breve
discussão sobre o retorno (medido em meses) para o cliente.
• Discuta a margem de lucro bruto entre os custos de fabricação e
os custos finais de venda, e indi-que se essa margem é grande o suficiente para
permitir a distribuição e a venda, a garantia, o treinamento, o serviço, a amortização
de custos de desenvolvimento e equipamentos, a concorrência de preços, e assim
por diante, e ainda permitir um lucro.
• Explique como o preço que você definir vai permitir que (1)
faça com que o produto ou serviço seja aceito, (2) mantenha e aumente sua
participação de mercado frente à concorrência, e (3) produza lucros.
• Justifique sua estratégia de precificação e as diferenças
entre seus preços e os preços dos produtos ou serviços concorrentes ou
substitutos em termos de retorno econômico para o cliente e valor agregado
através da inovação, qualidade, garantia, sincronismo, desempenho, serviço,
redução de custos, eficiência, e assim por diante.
• Se o produto terá preços mais baixos que os da concorrência,
explique como você vai fazer isso e manter a rentabilidade (por exemplo,
através de um maior valor agregado por conta de eficácia na produção e
distribuição, custos de mão de obra mais baixos, custos de material mais
baixos, despesas menores, ou outros componentes de custo).
• Discuta sua política de precificação, incluindo uma discussão
sobre a relação entre preço, participação de mercado e lucros.
C.
Táticas de vendas.
• Descreva os métodos (por exemplo, força de vendas própria,
representantes de vendas, parcerias com fabricantes de pronta entrega, mala
direta ou distribuidores) que serão utilizados para realizar vendas e
distribuir o produto ou serviço e os planos iniciais e os planos de longo prazo
para uma força de vendas. Inclua uma discussão sobre quaisquer requisitos especiais
(por exemplo, refrigeração dos produtos/armazenagem).
• Discuta a cadeia de valor e as margens resultantes a serem
oferecidas a varejistas, distribuidores, atacadistas e vendedores e quaisquer
políticas especiais em matéria de descontos, direitos de distribuição
exclusiva, e assim por diante oferecidas a distribuidores ou representantes de
vendas, e compare com os oferecidos por seus concorrentes. (Veja os exercícios
“Guia de filtragem de oportunidades de negócios”.)
• Descreva como os distribuidores ou representantes de vendas,
se forem utilizados, serão selecionados, quando vão começar a representá-lo,
as áreas que vão cobrir e a quantidade de revende-dores e representantes por
mês, e as vendas que se espera de cada um.
• Se for usada uma força de vendas diretas, in-dique como ela
será estruturada e em que taxa (quantidade) será construída; indique se ela
deve substituir um revendedor ou organização representante e, em caso
afirmativo, quando e como.
• Se forem usadas vendas por mala direta, revistas, jornais ou
outros meios de comunicação, tele-marketing ou catálogo, indique os canais ou
ve-ículos específicos, os custos (por 1.000), as taxas de resposta esperada, e
assim por diante. Discuta como eles vão ser construídos.
• Mostre as vendas previstas por vendedor por ano e que comissão,
incentivo e/ou salário eles estão programados para receber e compare estes
nú-meros com a média de sua indústria.
• Apresente um cronograma de vendas e um orça-mento de vendas que
inclua todos os custos de promoção e serviços de marketing.
D.
Atendimento e políticas de garantia.
• Se sua empresa pretende oferecer um produto que vai exigir
atendimento, garantias ou treinamento, indique a importância desses itens para
as decisões de compra dos clientes e discuta seu método de lidar com problemas
de atendimento.
• Descreva o tipo e a duração de quaisquer garantias a serem
oferecidas, se o atendimento será realizado por pessoas do departamento de
serviço da empresa, agências, revendedores e distribui-dores, ou se vai
retornar para a fábrica.
E.
Publicidade e promoção.
• Descreva as abordagens que a empresa usará para levar seu
produto ou serviço à atenção dos compradores potenciais.
• No caso de fabricantes de equipamentos originais e de
fabricantes de produtos industriais, indique os planos de participação em
feiras comerciais, anúncios em revistas comerciais, mala direta, a elaboração
de fichas técnicas e material promocional dos produtos, e a utilização de
agências de publicidade.
• No caso de produtos de consumo, indique que tipo de campanha
publicitária e promocional pretende introduzir o produto, inclusive ajudas nas
vendas a concessionários, feiras comerciais, e assim por diante.
• Apresente um cronograma e os custos aproxima-dos de promoção e
publicidade (mala direta, telemarketing, catálogos etc.) e discuta como esses
custos serão incorridos.
F. Distribuição.
• Descreva os métodos e os canais de distribuição que pretende
utilizar. Discuta a disponibilidade e a capacidade desses canais.
• Indique a sensibilidade do custo de transporte como um
percentual do preço de venda.
• Aponte quaisquer questões ou problemas específicos que
precisam ser resolvidos ou apresente vulnerabilidades potenciais.
• Se houver envolvimento de vendas internacionais, anote como as
vendas serão realizadas, incluindo distribuição, transporte, seguros, crédito
e cobrança.
VII.
Plano de fabricação e operacional
O plano de fabricação e
operacional precisa incluir fatores como a localização da fábrica, o tipo de
instalações necessárias, os requisitos de espaço, os requisitos de capital
para equipamento e os requisitos de força de trabalho (tanto em tempo integral
quanto parcial). Para uma empresa de fabricação, o plano de fabrica-ção e
operacional deve incluir políticas de controle de estoque, compras, controle de
produção e quais peças do produto serão compradas e quais operações serão
realizadas por sua força de trabalho (chamadas de de-cisões de fazer ou
comprar). A empresa de serviços pode exigir uma atenção especial em termos da
locali-zação (proximidade com os clientes geralmente é um fator essencial), da
minimização das despesas gerais e da obtenção de produtividade competitiva de
uma força de trabalho.
A.
Ciclo operacional.
• Descreva os tempos de atendimento/atraso que caracterizam o ciclo
de operação fundamental em seu negócio.
(Inclua um gráfico similar ao encontrado nos “Exercícios de filtragem de
oportunidades de negócios”).
• Explique como quaisquer cargas de produção sazonal serão
tratadas sem uma perturbação grave (por exemplo, através da construção de
estoque ou usando funcionários de meio período nos períodos de pico).
B.
Localização geográfica.
• Descreva a localização geográfica planejada da empresa. Inclua
todas as análises de localização que você tenha feito.
• Discuta as vantagens ou desvantagens da localização da empresa
em termos de mão de obra (incluindo a disponibilidade de trabalho, se os
trabalhadores são sindicalizados, salários e terceirização), proximidade dos
clientes e/ou fornecedores, acesso a transporte, impostos e leis estaduais e
locais (inclusive regulamentações de impacto ambiental), acesso a serviços
públicos (uso de energia e sustentabilidade) etc.
C.
Instalações e benfeitorias.
• No caso de uma empresa já existente, descreva as instalações,
incluindo espaço de fábricas e escritórios, áreas de armazenamento e terra,
ferramentas especiais, máquinas e outros equipamentos de capital atualmente
utilizados para conduzir os negócios da empresa, e discuta se es-sas
instalações são adequadas e em conformidade com as regulamentações
relacionadas à saúde, à segurança e ao meio ambiente. Discuta todas as
economias de escala.
• No caso de uma start-up, descreva como e quando serão
adquiridas as instalações necessárias para iniciar a produção.
• Discuta se o equipamento e espaço serão aluga-dos ou adquiridos
(novos ou usados) e indique os custos e o calendário dessas ações e quanto do
financiamento proposto será dedicado a instala-ções e equipamentos.
• Explique futuras necessidades de equipamentos para os próximos
três anos.
• No caso de start-ups que pretendem terceirizar a produção,
indique a localização e o tamanho
da empresa e discuta as
vantagens, os riscos e o regime de monitoramento.
• Discuta como e quando, nos próximos três anos, o espaço e os
equipamentos da fábrica serão ampliados e as capacidades exigidas por
projeções de vendas futuras e eventuais planos para melhorar ou adicionar um
espaço de fábrica existente. Discuta os impactos ambientais relacionados a
esses requisitos de expansão. Se houver planos para mudar as instalações,
terceirizar a mão de obra ou transferir a produção para o exterior, discuta o
impacto que isso terá sobre a comunidade local. Indique a data e o custo dessas
aquisições.
D.
Estratégia e planos.
• Descreva os processos de fabricação envolvidos na produção de
seu(s) produto(s) e todas as de-cisões no que diz respeito à subcontratação de
fabricantes de peças, em vez da fabricação total interna.
• Justifique sua proposta de política de fazer ou comprar em
termos de financiamento de esto-que, qualificações profissionais disponíveis e
outras questões não técnicas, bem como questões de produção, custos e
capacidade.
• Discuta quem são os subempreiteiros e/ou fornecedores
potenciais para contratar e todas as informações sobre esses subempreiteiros e
fornecedores, ou quaisquer investigações que tenham sido feitas.
• Apresente um plano de produção que mostre as informações de
custo/volume/nível de estoque em diversos níveis de vendas de operação com
escassez de material, mão de obra, componentes comprados e custos indiretos de
fabricação aplicáveis.
• Descreva sua abordagem ao controle de qualidade, ao controle
da produção e ao controle de esto-que; explique quais os procedimentos de
controle e inspeção de qualidade a empresa vai usar para minimizar problemas de
atendimento e a insatisfação do cliente associada a esses problemas.
E.
Regulamentação e assuntos jurídicos.
• Discuta todas as exigências regulatórias estaduais, federais
ou estrangeiras relevantes exclusivas para seu produto, processo ou serviço,
como licenças, autorizações de
zoneamento, licenças de saúde, agrícolas, e aprovações ambientais necessárias
para começar a operação.
• Anote todas as alterações de regulamentação pendentes que
possam afetar a natureza da sua oportunidade e seu sincronismo.
• Discuta todas as obrigações legais ou contratuais que também
são pertinentes.
VIII.
Equipe de gestão
Esta seção do plano de negócios
inclui uma descrição dos cargos que precisam ser preenchidos, uma descrição do
pessoal chave da administração e suas principais funções, um esboço da
estrutura organizacional da empresa, uma descrição do conselho
administrativo, uma descrição da posição acionária de todos os outros
investidores, e assim por diante. Você precisa apresentar indícios de
comprometimento, como a disposição dos membros da equipe de inicial-mente
aceitar salários modestos, e a existência de um equilíbrio adequado de habilidades
e experiências técnicas, administrativas e de negócios para fazer o que é
proposto.
A.
Organização.
• Apresente as principais funções administrativas na empresa e os
indivíduos que vão ocupar cada cargo. (Se a empresa for estabelecida e de
tamanho suficiente, um organograma deve ser acrescentado.)
• Se não for possível ocupar cada função executiva com uma
pessoa em tempo integral, sem acrescentar despesas excessivas, indique como
essas funções serão executadas (por exemplo, usando consultores ou
especialistas em meio período para executar algumas funções), quem vai
executá-los, e quando eles serão substituídos por um membro da equipe em tempo
integral.
• Se algum indivíduo chave não estiver a bordo no início do
empreendimento, indique quando eles vão se juntar à empresa.
• Discuta as situações atuais ou passadas em que as pessoas chave
da administração trabalharam em conjunto e que podem indicar como suas
habilidades se complementam mutuamente, resultando em uma equipe
administrativa eficaz.
B. Pessoal administrativo chave (os principais
gestores)
• Para cada pessoa chave, descreva em detalhes os destaques da
carreira, especialmente conhecimento, habilidades e registro histórico de
realizações relevantes, que demonstram sua capacidade para desempenhar o papel
que foi atribuído a você.
• Inclua na sua descrição as realizações em termos de vendas e
lucratividade (tamanho do orçamento, número de subordinados, lançamentos de
novos produtos etc.) e outros resultados administrativos empreendedores ou
gerais anteriores.
• Descreva as funções e responsabilidades exatas de cada um dos
principais membros da equipe administrativa.
• Os currículos completos de cada membro chave da administração
devem ser incluídos aqui ou em um quadro à parte e precisam reforçar
treinamentos, experiências e realizações concretas relevantes, como melhoria
no lucro e nas ven-das, sucesso na administração de mão de obra, resultados de
produção ou técnicos, e cumpri-mento de orçamentos e cronogramas.
C. Remuneração e participação acionária dos
principais gestores.
• Declare o salário a ser pago, a participação em ações
planejada, e o montante de investimento de capital (se houver) de cada membro
chave da equipe administrativa.
• Compare a remuneração de cada membro chave com o salário que
ele recebeu em seu último trabalho independente.
D.
Outros investidores.
• Descreva aqui todos os outros investidores em sua empresa, o
número e o percentual de ações que eles possuem, quando foram adquiridas e a
que preço.
E. Emprego e outros acordos e planos de opções
de ações e bônus.
• Descreva quaisquer acordos trabalhistas existentes ou
projetados ou outros acordos com os principais membros.
• Indique quaisquer restrições sobre ações e investimentos que
afetam a propriedade e a alienação de ações.
• Descreva todas as opções de ações ou planos de bônus
dependentes de desempenho.
• Resuma todas as opções de ações de incentivo ou outros planos
de propriedade de ações planejados ou em vigor para pessoas chave e funcionários.
F. Conselho administrativo.
• Discuta a filosofia da empresa em relação ao ta-manho e à
composição do conselho.
• Identifique quaisquer membros propostos para o conselho e
inclua uma declaração de uma ou duas frases sobre o histórico de cada membro
que mostre o que ele pode levar para a empresa.
G.
Outros acionistas, direitos e restrições.
• Indicar quaisquer outros acionistas de sua em-presa e quaisquer
direitos, restrições ou obrigações, como notas ou garantias, associados a
eles. (Se todos eles foram contabilizados anterior-mente, apenas diga que não
há outros.)
H.
Consultores e serviços profissionais de apoio.
• Indique os serviços de apoio que serão necessários.
• Indique os nomes e as filiações dos conselheiros de advocacia,
contabilidade, publicidade, consultoria e bancários selecionados para seu
empreendimento e os serviços que cada um vai oferecer.
IX.
Sustentabilidade e impacto
Esta seção deve abordar a sustentabilidade
social, econômica e ambiental de seu modelo de negócio. Como os clientes (e
investidores) estão cada vez mais interessados em apoiar empresas que são
pró-ativas em relação a estas questões, a construção de um empreendimento
sustentável e socialmente responsável desde o início pode ter vantagens
competitivas e econômicas.
• Delineie quaisquer questões ambientais relacionadas ao seu
negócio no que diz respeito a re-cursos, geração de resíduos e cumprimento da
legislação.
• Discuta a natureza das oportunidades de impacto verde, como
redução de carbono, reciclagem e todas as tecnologias ou capacidades de
produção verdes que possam melhorar a sustentabilidade.
• Descreva a natureza dos subempreiteiros e fornecedores com quem
você planeja fazer negócios.
• Descreva as vantagens da sustentabilidade que você tem ou pode
desenvolver, e como elas podem se relacionar à fidelização do cliente e ao
apoio da comunidade para seu(s) produto(s) ou serviço(s).
• Resuma as oportunidades de emprego que sua empresa
provavelmente vai criar e descreva os planos de terceirização ou de uso de mão
de obra no exterior e como isso pode impactar a comunidade e sua força de
trabalho.
• Examine o impacto ambiental potencial do seu negócio enquanto
ele progride.
X.
Cronograma geral
Um cronograma que mostra o
sincronismo e a in-ter-relação dos principais eventos necessários para lançar
o empreendimento e concretizar seus objetivos é uma parte essencial de um plano
de negócios. O ciclo de conversão de caixa e o ciclo operacional subjacentes
ao negócio oferecem insumos fundamentais para o cronograma. Além de ser uma
ajuda para o planejamento, mostrando prazos críticos para o sucesso de um
empreendimento, um cronograma bem apresentado pode ser extremamente valioso
para convencer investidores potenciais que a equipe administrativa é capaz de
planejar o crescimento do empreendimento de uma forma que reconhece os
obstáculos e mini-miza o risco para o investidor. Como o tempo para fazer as
coisas tende a ser subestimado na maioria dos planos de negócio, é importante
demonstrar que você estimou corretamente esses montantes para montar o
cronograma. Crie seu cronograma como se segue:
1. Desenhe (use um gráfico de barras) o ciclo de conversão de caixa
da empresa para cada pro-duto ou serviço esperado, os tempos de atendi-mento e
os transcorridos entre um pedido e uma compra de matéria-prima, ou entre o
estoque e o transporte e a cobrança.
2. Prepare um cronograma mês a mês que mostre o tempo de desenvolvimento
de produto, o planejamento de mercado, os programas de vendas, a produção e as
operações, e que inclua detalhes suficientes para mostrar o calendário das
principais tarefas necessárias para realizar uma atividade.
3. Mostre no calendário os prazos ou metas fundamentais para o
sucesso do empreendimento, como:
• Incorporação do empreendimento.
• Conclusão de design e desenvolvimento.
• Conclusão dos protótipos.
• Obtenção de representantes de vendas.
• Obtenção de exposição dos produtos em feiras comerciais.
• Contratação de distribuidores e revendedores.
• Compra de materiais em quantidades de produção.
• Início da produção ou operação.
• Recebimento dos primeiros pedidos.
• Entrega da primeira venda.
• Recebimento do primeiro pagamento em contas a receber.
4. Mostre no cronograma o “reforço” no número dos funcionários
administrativos, o número dos funcionários de produção e de operações, e
instalações ou equipamentos e sua relação com o desenvolvimento do negócio.
5. Discuta, de uma forma geral, as atividades com maior
probabilidade de provocar uma derrapagem no cronograma, que medidas serão
tomadas para corrigir esses desvios, e o impacto das der-rapagens do cronograma
sobre o funcionamento do empreendimento, especialmente seu potencial de
viabilidade e necessidades de capital.
XI.
Riscos, problemas e hipóteses críticos
O desenvolvimento de um
negócio tem riscos e problemas, e o plano de negócios invariavelmente contém
alguns pressupostos implícitos sobre eles. Você precisa incluir uma descrição
dos riscos e conse-quências dos resultados adversos relacionados ao seu setor,
sua empresa e seu pessoal, o apelo de seu pro-duto no mercado e o sincronismo e
o financiamento da sua start-up. Certifique-se de discutir hipóteses sobre
projeções de vendas, pedidos de clientes, e as-sim por diante. Se a empresa tem
algo que poderia
