CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA

CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA - O QUE DEVE SER ANALISADO

Luciana Marques de Paula

A Circular de Oferta de Franquia, também conhecida por COF, é o documento usado pelo franqueador para fornecer as informações comerciais, financeiras e jurídicas da sua franquia para investidores interessados em adquirir e operar uma franquia de sua rede. Este documento é formal e deve ser entregue pelo menos dez dias antes da assinatura do pré-contrato de franquia, caso o candidato realmente decida investir na franquia em questão. 

A Circular de Oferta de Franquia estabelece as regras do jogo. O artigo 3º da Lei 8955/94 traz claramente os requisitos legais que deverão conter na Circular de Oferta de Franquia. Estes requisitos deverão ser observados com critério para não ensejar nenhum motivo de rescisão de contrato, pois se trata de uma exigência legal com disposição de penalidades para o seu descumprimento.

Com o advento da Lei 10406 - 10/1/02, houve um certo rigor nas relações comerciais, no que diz respeito à boa fé e as leis que regem o mercado (art. 113 NCC). O franqueador não deve prometer o que não pode fornecer, não deve omitir e nem falsificar dados, não pode ampliar informações e não deve criar expectativas irreais aos candidatos à compra da franquia. Caso contrário, o franqueador corre o risco de ser responsabilizado pelo franqueado lesado - se ficar comprovado que as informações constantes da Circular de Oferta de Franquia não eram verdadeiras, a indenização deve ser paga. 

A falta de entrega da Circular de Oferta de Franquia pelo franqueador ao franqueado pode gerar conseqüências graves, tais como: anulação do contrato de franquia, devolução de todas e quaisquer quantias, devidamente corrigidas que por ventura tenham sido pagas ao franqueador ou representante por ele indicado, além das perdas e danos. É importante notar que nenhum valor deve ser pago ao franqueador antes do recebimento da Circular de Oferta de Franquia. Caso isso esteja sendo exigido pelo franqueador, tenha certeza que o mesmo já está começando uma relação sem seguir as regras estipuladas pela lei de franchising.

A proposta de alteração da lei 8955/94 dispõe que a Circular de Oferta de Franquia será escrita em língua portuguesa, trazendo esta grande novidade em razão do grande número de franqueadores estrangeiros interessados em expandir seu negócio aqui no País. Portanto, é de grande valia que além da linguagem simples e acessível, que seja também, escrita em português.

Ao analisar a Circular de Oferta de Franquia, deve-se considerar o atendimento aos requisitos legais e as praxes do mercado, tendo sempre em mente a posição do franqueador, quanto à:

- Solidez de sua empresa, com referência aos balanços contábeis (o último balanço da rede deve ser anexado à Circular de Oferta de Franquia), quadro societário e pendências jurídicas;

- Descrição do negócio franqueado, com referência à exclusividade de território, concorrência após o término do contrato, características do 'Franqueado Ideal', o valor do investimento e o prazo de retorno, relação dos franqueados ativos e desligados da rede e canais de comunicação da rede com seus franqueados;

- Condições contratuais para a sucessão pós morten (caso de morte entre os quotistas) e empresária, aplicação do direito de preferência, a possibilidade de possuir mais de uma unidade;

- Serviços a serem prestados, como o suporte oferecido durante a vigência do contrato, e a especificação das taxas necessárias para seu ingresso e remunerações periódicas - Royalties e Fundo de Propaganda;

- Histórico resumido da franquia e o registro da marca no INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial. 

Cabe ressaltar ainda que esse leque de informações foi ampliado nas propostas de alteração da Lei 8955/94 que será encaminhada ao Congresso Nacional. Entre outras alterações, a Nova Circular deverá explicitar as regras de transferência ou sucessão; locação e sublocação; condições de renovação e indicação do prazo contratual; cota mínima de produtos, política de preços ao consumidor, existência de conselho ou associação de franqueados com detalhamento de competência para gestão e fiscalização da aplicação dos recursos de fundos existentes. 

O franqueador também deverá ter o cuidado de analisar rigorosamente o perfil do candidato, evitando surpresas desagradáveis. É recomendável que essa análise inclua, além da capacidade financeira, os aspectos psicológicos do candidato. Afinal, ele deve ser uma pessoa emocionalmente segura e comprometida com a continuação do seu negócio. 

De qualquer forma, para o ingresso ao Sistema de Franchising, é necessário que o interessado e o Franqueador analisem não somente o que está escrito na Circular de Oferta de Franquia, mas também tenham o cuidado de buscar conhecimentos técnicos e empíricos, de preferência sem abrir mão da assessoria de um profissional especializado na área.

ANÁLISE DE SENSIBILIDADE DE UM PROJETO

Como fazer uma análise de sensibilidade de um projeto

Express Training – Fabio Sidorovich

Descrição

Ao avaliar um investimento, é importante saber qual é a sua sensibilidade a variações de dados que não conhecemos ou que não podemos estimar adequadamente. No estudo de um projeto de investimento, mesmo pequenas variações dos dados previstos podem provocar grandes mudanças no VPL.

Esta planilha especial apresenta um projeto onde uma empresa tem bastante segurança na estimativa das variáveis percentual da Geração de caixa sobre a receita total, Investimento inicial e Custo do capital. Todavia, a empresa não tem segurança na estimativa de duas variáveis:Preço de venda unitárioe Volume.

Consequentemente, haverá a necessidade de se projetar três cenários:

• Cenário Pessimista
• Cenário Provável
• Cenário Otimista

A empresa quer saber o VPL de cada um dos três cenários. Todavia, gostaria que a planilha Excel atendesse algumas condições:

• Que uma única planilha Excel mostraria rapidamente os três cenários.
• Que a mudança de uma premissa de qualquer variável possa ser feita com bastante rapidez.
• Que a planilha Excel gere rapidamente um quadro resumo com os três cenários escolhidos.

Pré-requisitos

• VPL
• Cenários

Download

Caso não consiga abrir os arquivos, clique nos links com o botão direito do mouse e escolha "salvar como".

Baixe a planilha para praticar.

PLANILHA INCORPORANDO TODOS OS INVESTIMENTOS E CUSTOS PARA A ABERTURA DE UMA FRANQUIA, COM SUA RESPECTIVA ANÁLISE DE RETORNO:

PROJETO DE FRANQUIA - ESTUDO DE VIABILIDADE

 Proposta de Projeto

O franqueador responsável pelo desenvolvimento do Projeto de franchising precisa ter em mente que a franquia é muito mais um sistema do que um simples canal de distribuição. O conceito de sistema de franquia formatada evolui a todo instante e é necessário adaptar o sistema básico a cada caso típico de negócio. Portanto, propomos abaixo que qualquer projeto de franquia seja desenvolvido em várias fases e subdividido em vários projetos de cada área de atuação, a saber:

FASE 1 - O Estudo de Viabilidade

A equipe econômico-financeira do franqueador precisa, antes de tudo, executar um estudo de viabilidade econômico-financeira do novo negócio, identificando e determinando as fontes de receita pela introdução do sistema de franquia formatada em sua empresa. Para tanto, os instrumentos necessários são aqueles tradicionalmente utilizados pelos financistas, como:

a) Fluxo de Caixa - Projetado x Valor Presente. 

b) Retorno do Investimento/Taxa Interna de Retorno. 

c) Ponto de Equilíbrio Operacional e Financeiro.

d) Demonstrativo de Fontes e Aplicações. 

e) Demonstrativos-Econômico-Financeiros e Contábeis.

Este estudo de viabilidade será executado levando em consideração não só o novo negócio do franqueador, como também o empreendimento do franqueado. Os dados básicos de suporte para esses cálculos financeiros serão lastreados nas operações industriais e comerciais do franqueador, isto é, a partir dos dados internos e das unidades próprias da sua rede. Outros estudos de viabilidade deverão complementar o primeiro, como o de viabilidade estratégica comercial (mercado, vendas x produto) e viabilidade operacional (produção e tecnologia), nos casos em que se aplicarem.

FASE I - A Estratégia inicial

Concomitantemente ao estudo de viabilidade, o franqueador terá de definir o seu negócio atual em relação ao seu novo negócio. Em outras palavras, as estratégias básicas serão determinadas em conjunto, pois o sistema de franquia formatada complementa os canais de distribuição tradicionais dos seus produtos industrializados de sua própria rede de distribuição. Em qualquer negócio o Business Plan, isto é, o Plano de Negócio deverá estar baseado em um Plano Estratégico que dá suporte a viabilidade do projeto de franquia.

Para tanto o franqueador deverá responder às principais questões, seguindo o raciocínio dos 5 W:

1. Why - por que adotar um Sistema de Franquia? 

2. What - que tipo de Franquia Combinada adotar?

3. Where - onde localizar a Rede Franqueada? 

4. When - quando implantar a Rede Franqueada?

5. Who - a quem franquear o seu sistema?

Respondidas as 5 (cinco) questões básicas acima, inicia-se agora o estudo que irá definir qual é a estratégia de expansão a ser adotada.

Estratégia de Expansão

Para maior conscientização do franqueador quanto ao processo de expansão, sugerimos antes utilizar a Matriz de Igor Ansoff (abaixo) para definir qual é a fase de crescimento em que se encontra hoje e onde quer chegar “amanhã ”.

Matriz de Ansoff - fases do crescimento empresarial

Este estudo vai revelar claramente em que fase o futuro franqueador está em relação ao desenvolvimento do seu negócio. Nessa matriz bidimensional de Ansoff, o franqueador poderá cruzar os dados quantitativos e qualitativos de PRODUTOS e MERCADOS versus os seus ATUAIS e NOVOS, cujo resultado determina a fase de crescimento em que o franqueador se encontra no momento. Ele poderá então obter a indicação da Diretriz maior para a sua empresa. Como exemplo, apresentamos a seguir alguns aspectos da análise a ser realizada, somente para efeitos indicativos iniciais.

• Se o franqueador encontrar-se na Fase I - Penetração do Mercado, em que os produtos existentes são distribuídos nos mercados explorados atualmente, a indústria se encontra na fase inicial de abertura de mercado, cuja diretriz básica de expansão será a de aumentar a sua participação de mercado (fatia), pois ainda existem compradores suficientes para contribuirem para a consolidação da marca e dos produtos nesse mesmo mercado atual.

• Se o franqueador encontrar-se na Fase I - Desenvolvimento de Mercado, implicará uma diretriz de expandir novos mercados (ou nichos) através do fornecimento dos atuais produtos, ou descobrir novos usos para esses mesmos produtos. Isto será feito definindo-se nichos de consumidores por faixa etária, nível de renda ou outras características dos potenciais clientes, diferentes daquelas qualidades anteriormente determinadas pelo perfil de consumidor padrão dos seus produtos, definido quando do início do seu negócio.

• Se o franqueador encontra-se nas Fases I e IV, também deverão ser tomadas medidas que levarão a empresa a crescer dentro de um planejamento prévio, através de uma programação paulatina de desenvolvimento. Uma vez esgotada a Fase I nos mercados atuais e, inclusive, nos novos, é o momento adequado para o franqueador pensar em termos de expansão mais abrangente. Isto se dará, aproxidamente, entre sete e dez anos, até que as oportunidades de crescimento das duas primeiras fases terminem. Obviamente, isso dependerá do espírito empreendedor do empresário e de outras condições do mercado, como a maturação dos produtos e marcas, em que essa velocidade de expansão poderá ser maior ou menor, dependendo do caso.

• Se o franqueador encontra-se na Fase I - Desenvolvimento de Produto, a empresa deverá buscar expandir os seus negócios, adquirindo novas tecnologias de produção para fabricar produtos substitutos dos seus atuais, ou de concorrentes no mercado, e/ou até mesmo introduzindo novos produtos de terceiros e novos serviços acoplados aos produtos, que atinjam maior segmento de consumidores, expandindo a sua fatia de mercado.

DIAGNÓSTICO DE VIABILIDADE DE FRANQUIA

Todo e qualquer sistema, antes de ser implantado na prática, precisa sofrer uma avaliação das condições existentes para que a introdução no mercado se faça com maior segurança. Relacionamos as principais condições básicas em ordem cronológica para o diagnóstico de franqueabilidade do novo negócio que, ao nosso ver, terão de ser observadas tanto pelo franqueador quanto pelo franqueado:

• Retorno do Investimento ROI.
• Importância da localização para o sucesso.
• Nicho de mercado.
• Marca forte. 
• Operações simples. 

• Retorno do Investimento (ROI)

O cálculo do Retomo do Investimento (ROI) é tarefa primordial do franqueador, no convencimento da viabilidade econômico-financeira do novo negócio proposto ao franqueado. O franqueador precisa demonstrar a rentabilidade da unidade franqueada, elaborando pormenoriza- do Fluxo de Caixa mensal, projetando no mínimo, até trinta e seis meses à frente, para comprovar a viabilidade financeira do empreendimento.

A viabilidade econômica necessita ser comprovada também a partir do percentual de lucro líquido mensal verificado no fluxo de caixa semestral projetado, considerando todas as receitas e despesas operacionais previstas, inclusive a taxa de franquia, royalties previstos pelo volume de vendas estimado e taxas do fundo de publicidade. Precisa também ser levado em consideração um percentual estimado para a amortização do investimento em ativo fixo do franqueado na instalação do seu PDV. Esses cálculos orientarão o franqueado na reserva de numerário extra, suficiente para seu investimento e capital de giro. Da mesma forma, o franqueador também vai ter de calcular a taxa de retomo de seu investimento pela venda do Sistema de Franquias.

• Importância da Localização do PDV para o Sucesso

Este é o estudo mais complexo que o franqueador precisa executar, sob pena de inviabilizar o negócio, se errar na localização dos pontos de distribuição de seus produtos através da Rede Franqueada, por mais formatada que esteja a organização do Franqueador não irá ter sucesso.

Critérios Básicos de Localização

Alguns critérios básicos de avaliação para a localização dos PDV servem para orientar estudos mais profundos sobre localização comercial.

A localização dos pontos de distribuição pode não só utilizar-se do feeling* do franqueador, posto que este já testou o mercado através da rede de suas unidades próprias, mas também deverá utilizar conceitos genéricos de concentração por especialização. Por exemplo, ruas e bairros em que o comércio especializado se concentrou, na cidade de Natal, como a Rua Pres.José Bento (av 3) no bairro do Alecrim, para o setor elétroeleletrônico; a Rua Ulisses Caldas, no Centro, para Óticas e Relojoarias; a Rua 25 de Março, para tecidos e arma- rinhos; a Rua Florêncio de Abreu, para máquinas, equipamentos e ferramentas, e outras áreas de concentração por tipo de produtos similares.

Outro conceito básico é a concentração planejada de várias marcas, utilizado para a mi- crolocalização de lojas em shopping centers. Esses centros de consumo estão direcionados a griffes** mais sofisticadas, dentro de um mix de marcas, produtos e serviços previamente estabelecidos para atender a um consumidor mais exigente, como, por exemplo, as praças de alimentação, de moda, de serviços públicos, além de praças de lazer e de serviços gerais. Este mix precisa ser suficientemente variado, para suprir também as necessidades de clientela através dos conceitos de compra continuada ou repetitiva.

O franqueador vai localizar o seu ponto de venda próprio ou do franqueado em shopping centers, pressupondo que a administração desses centros de compras já fizeram um completo estudo de macrolocalização e definiram o tenant mix*** mais adequado para a região de influência determinada.

* Feeling - sentimento ou sensibilidade comercial. '

* Griffes - marcas, em francês. *** Tenant mix – composto de proprietários de marcas

Critérios Específicos de Localização

Para planejar adequada localização de pontos de venda, visando à expansão da rede própria ou franqueada, alguns critérios específicos de avaliação devem ser considerados para a correta localização das unidades de distribuição. Indicamos abaixo os principais critérios de localização comercial.

O processo de localização em princípio obedece à estratégia de expansão da rede de distribuição. A localização será escolhida com base nos dados de pesquisas prévias que auxiliarão na definição dos parâmetros qualitativos e quantitativos do projeto de localização de pontos de venda.

1. Macrolocalização

Uma pesquisa de potencial de mercado será executada para permitir identificar e definir os parâmetros do projeto de franchising com base nos dados de:

• densidade populacional do país, Estado, cidade e bairro;

• distribuição física até 10 km2 do ponto de venda no bairro; • distribuição sócio-econômica do território;

• distribuição do mercado local do ponto de venda (concorrência comercial direta e indireta).

2. Microlocalização

Após definidos os parâmetros do projeto com base nas pesquisas de potencial de mercado, necessário se faz executar uma pesquisa de seleção do local.

O processo de seleção dos pontos de venda alternativos oferecidos aos franqueados da rede serão baseados em:

• tráfego de veículos e pessoas;

• custos de locação ou aquisição e outros; • imóveis adequados às necessidades.

Quando estiver definido o ponto de venda, a sua instalação será projetada pelo menor custo possível e no prazo mais rápido, de forma que a execução da construção ou reforma, seja a mais prática e padronizada, simplificando a instalação dos pontos de venda.

3. Área de Influência Dominante

Outro processo de seleção muito utilizado atualmente nos países desenvolvidos, de áreas continentais, para definição de territórios, é o que D. D. Seltz chama de Área de In.fluência Dominante, uma vez que esse estudo toma por base a pesquisa de área dominante de propaganda, isto é, o que define a macro e a microlocalização dos pontos de venda é o alcance da publicidade por região. Quanto maior o território abrangido pela publicidade e a propaganda, maiores serão os custos de divulgação dos produtos e/ou serviços da rede franqueada.

Além dos custos, cujo aumento é significativo pela distância do seu alcance, haverá outros critérios técnicos que justificam esse ou aquele local, levando-se em consideração a abrangência da cadeia de comunicações da mídia impressa ou eletrônica.

As campanhas regionais têm de circunscrever-se a determinadas regiões do país. Entretanto, quando a rede de pontos de venda franqueados atende em abrangência nacional, além do custo da campanha, existe a impossibilidade física da cadeia de comunicações fazer chegar as suas mensagens ao público-alvo, consumidor de seus produtos e/ou serviços. A inexistência física de estações repetido- ras ou de retransmissão dos sinais emitidos pela mídia em locais como a Amazônia dificultam a expansão da rede naquela região.

As comunicações via satélite superam este problema da instalação física das estações repetidoras ou retransmissoras, mas a um custo bastante superior, chegando nos dias de hoje a inviabilizar campanhas nacionais de publicidade. Os critérios específicos para avaliação da área de influência dominante são:

♦ cobertura geográfica;

♦ abrangência da mídia impressa e eletrônica;
♦ índices de exposição x audiência.

Com base nos parâmetros anteriores, tanto físicos quanto financeiros, será determinada a localização dos pontos de venda, quando então serão definidos:

♦ composto de comunicações externas da rede;

♦ matrix de comunicações de publicidade e propaganda;
♦ orçamentos de custo das campanhas;

♦ rateio da verba orçada para a composição do fundo de publicidade,

Após a análise detalhada de localização, definimos outra condicionantes de sucesso que podem influir na implantação do sistema.

Nicho de Mercado

Outro condicionante de sucesso é descobrir através de pesquisa de mercado o que o público consumidor deseja em termos de novos produtos e/ou serviços. Em outras palavras, o Diagnóstico de Franqueabilidade precisa identificar os novos mercados e também o “nicho de mercado” sem cobertura pela concorrência.

Para entrar em novos mercados, uma marca já consagrada anteriormente em outros mercados é uma vantagem a mais, quando do lançamento de novos produtos, principalmente se estes complementam ou inovam dentro de uma mesma linha ou família de produtos de produção em relação aos produtos já existentes. Para obter o sucesso em novos lançamentos, é necessário contar com o reforço de imagem da marca principal nos mercados já anteriormente desenvolvidos.

Com relação à produção, será verificado também pelo Diagnóstico de Franqueabilidade se a mesma linha de produção vai ser adotada. Se o melhor aproveitamento das máquinas e equipamentos existentes puder aumentar a produtividade através do esgotamento da eventual capacidade ociosa da linha, durante a sazonalidade de produção, significará economia considerável, pois os novos produtos não sofrerão aumento de custos exagerados.

Antes de atender às necessidades do mercado, é necessário verificar se na atual linha de fabricação poderão ser agregadas novas máquinas e/ou equipamentos de fabricação na ponta inicial ou final da linha atual de produção. É necessário também diagnosticar se há capacidade de aumentar a produção ou melhorar a produtividade da linha, pela abertura de um turno de trabalho a mais e/ou a utilização de novos métodos e procedimentos de organização racional do trabalho.

O “nicho de mercado” detectado pela pesquisa pode recair em produtos ou matérias-primas até então não utilizados pela empresa; daí a necessidade de integrar vertical ou horizontalmente a produ- ção, direcionada ao mercado desejado, fabricando e/ou prestando serviços até então não realizados pela empresa. Em outras palavras, aqueles que produzem e vendem novidades certamente estarão mais aptos a atender os nichos de mercado existentes, com maior sucesso.

Marca Forte

A condição inicial é verificarmos, durante a fase de diagnóstico, se a marca é franqueável. Consideramos que uma marca forte, já estabelecida no mercado a algum tempo, chama mais a atenção dos consumidores e tem boas condições de atrair outros interessados em franqueá-la do que uma marca nova, recém-lançada no mercado. Sob todos os pontos de vista, tanto para o franqueado, quanto para o franqueador, e para a clientela, uma forte imagem de marca e de produto é a melhor garantia de sucesso para o início de um negócio. O diagnóstico de franqueabilidade da marca é o ponto de partida nessa avaliação.

A boa imagem de marca de produto é essencial para justificar o franchising, pois acreditamos que somente uma marca forte é franqueável. Sem essa condicionante, o esforço de marketing de uma nova marca será muito maior e mais dispendioso do que o de uma marca de produto já testada pelo mercado, dispondo de maior credibilidade junto ao público consumidor. Para se certificar de que os produtos têm uma marca forte, nada melhor do que uma pesquisa de imagem.

Operações Simples

Outro conceito básico que vai ser diagnosticado pelo estudo de franqueabilidade é a simplicidade operacional do sistema de fabricação de produtos e/ou prestação de serviços na comercialização e administração. Podemos dizer que quanto mais simples as operações forem, mais fácil será a trans- ferência dos conhecimentos ao franqueado.

Com essa afirmação, queremos dizer que os conceitos operacionais devem ser simplificados ao máximo, para facilitar a sua compreensão e implantação pela sua equipe nos pontos de venda. Para tanto, o franqueador terá de estruturar as operações do sistema como um todo, através de um projeto de organização e métodos em que estudos de tempos e movimentos serão realizados para simplificação de cada operação. A relação homem x máquina ou homem x função precisa ser testada para atingir maior eficiência operacional.

O fluxograma operacional vai identificar os “gargalos” de informações, comerciais de produção e/ou administração, procurando tomar as operações mais curtas e rápidas. O arranjo físico da unidade de vendas será adaptado ao fluxograma ideal e ao organograma estrutural, determinando a distribuição das funções básicas ordenadamente. Em outras palavras, o organograma, o fluxograma e o layout * serão integrados para atender aos objetivos de eficiência operacional.

Podemos afirmar que, se o know-how de operação, administração e comercialização puder ser trans- ferido com um mínimo de treinamento e supervisão a qualquer pessoa, a instalação do sistema será facilitada, possibilitando maior garantia de sucesso.