domingo, 13 de julho de 2014

AVALIAÇÃO DA RENTABILIDADE DE UNIDADES DE NEGÓCIOS


                                                                       












Hoje abordaremos uma importante metodologia na avaliação da rentabilidade de unidades de negócio, explorando basicamente os seguintes aspectos:
  • O Cálculo do EVA/MVA da operação;
  • O que fazer com Unidades Destruidoras de Valor;
  • Como “ Explodir” os Ativos Operacionais e os Gastos Fixos;
  • O Cálculo do EVA/MVA de cada Unidade e sua Interpretação;
Mostraremos que, mesmo que haja geração de EVA/MVA pela operação como um todo, muitas vezes haverá algumas unidades destruidoras de valor, limitando assim a existência de EVA´s maiores.
Observaremos que uma unidade de negócio poderá apresentar lucro mesmo sendo uma destruidora de valor. Isto é possível quando se considera o custo do capital próprio na avaliação da unidade de negócio.
O aspecto mais importante a ser observado consiste na “explosão” dos ativos operacionais e dos gastos fixos, para que possamos associar resultados das unidades de negócio com investimentos realizados.
Mostramos ainda que havia 3 condições para o EVA:
  • positivo, quando o lucro operacional é superior aos gastos com a estrutura de capital;
  • equilíbrio: quando o lucro operacional é igual aos gastos com a estrutura de capital;
  • negativo: quando o lucro operacional é inferior aos gastos com a estrutura de capital.
O MVA é a diferença entre o valor de mercado (MV) e o capital investido (próprio).
Valor de Mercado (MV) =
Lucro Líquido/Custo do Capital Próprio
O MVA é definido como sendo o EVA /CCP. O MVA mostra o quanto o acionista ficou mais rico. O EVA explica.
Eis algumas abreviações utilizadas no texto:
  • EVA = Economic Value Added
  • MVA = Market Value Added
  • MV = Market Value
  • CT = Capital de Terceiros
  • CCT = Custo do Capital de Terceiros
  • CP = Capital Próprio
  • CCP = Custo do Capital Próprio
  • GV = Gastos Variáveis
  • GFI = Gastos Fixos Identificados
  • GFNI = Gastos Fixos Não Identificados
Para calcularmos o EVA/MVA de unidades de negócio, apresentamos abaixo um exemplo:
Suponhamos que determinada rede de varejo seja composta de um escritório central (MATRIZ) e duas lojas (LOJA A e LOJA B). O escritório central fica em um prédio independente das lojas. Uma loja fica localizada na Zona Sul (LOJA A) e outra loja na Zona Leste (LOJA B).
Cada loja tem as seguintes informações que lhe são específicas: vendas, custos variáveis, custo fixo da loja, ativos operacionais, financiamentos operacionais, capital de terceiros e capital próprio.
A Matriz não vende nada, não tem custos variáveis, mas tem ativos operacionais próprios, tem custos fixos também próprios e sua estrutura de capital.
Neste exemplo faremos uma separação dos gastos fixos. Eles são separados em identificados às lojas e não identificados. Nenhum tipo de rateio é feito. Vale o princípio do fluxo de caixa incremental, respeitado na análise de projetos. Cada loja é analisada com base em suas receitas, gastos e investimentos incrementais. Cada loja é analisada em relação ao restante da organização.
A Matriz é destruidora de valor. Portanto, as Lojas A e B deverão criar valor, na média, para compensar o valor destruído pela Matriz.
Os dados consolidados da rede de varejo referentes ao ano de 9X são os seguintes:
  • Custo de Capital Próprio: 20% ao ano líquido
  • Custo de Capital de Terceiros: 10% ao ano líquido
Para economizar tempo, vamos esquecer a questão tributária. Todas as informações estão “limpas” do impacto tributário
BALANÇO PATRIMONIAL DA REDE
Como pode-se notar, houve no ano de 9X um EVA® de $300, significando que a rede de varejo, no consolidado, conseguiu agregar este valor para os acionistas. Este EVA® nada mais é do que a diferença entre o lucro operacional de $1.700 menos os gastos com a estrutura de capital de $1.400 ($200 de CCT e $1.200 de CCP).
O EVA® de $300 implicou em um MVA de $1.500. É o que foi criado de valor para o acionista.
Como a Matriz destrói valor, surgem as seguintes perguntas:
  • As 2 lojas constróem valor e compensam o que a Matriz destrói, ou
  • Uma loja cria valor e compensa o que a outra loja mais a Matriz o destroem?.
CÁLCULO DO EVA E O MVA DAS LOJAS E MATRIZ
Atenção!
Se não entender algumas das abreviações apresentadas a seguir, consulte o texto já apresentado sobre CONCEITOS E ABREVIAÇÕES RELEVANTES.
“Quebra” do Balanço Patrimonial da rede entre a Loja A, Loja B e Matriz
“Quebra” do Resultado da rede entre a Loja A, Loja B e Matriz
As receitas, gastos, ativos operacionais e capitais de terceiros das lojas foram identificados, sem qualquer tipo de procedimento subjetivo. O que não “pertence” objetivamente às lojas foi considerado na estrutura patrimonial e de resultados da Matriz.
Desta análise individual observamos que a Loja A apresenta um lucro operacional $350. Todavia, a estrutura de capital custa $500, significando portanto que a Loja A destrói valor, como pode ser evidenciado pelo EVA® negativo de $150. A Matriz destrói valor, mas como ele não gera receitas, assume-se que esta destruição de valor seja estrutural.
Evidentemente, antes de concluir pelo fechamento da Loja A tentaríamos sua revitalização. Podemos perceber que em redes de varejo é vital que as lojas sejam analisadas individualmente para que identifiquemos aquelas que realmente agregam e aquelas que destróem valor para os acionistas. Sem esta visão, a administração poderá ser enganada pelo fato do negócio estar agregando valor no global, e que portanto nada precisa ser feito, permitindo que lojas destruidoras de valor continuem a operar.
Caso a Loja A não possa ser revitalizada, ou seja, o lucro operacional que está apresentando seja o máximo possível, então ela deverá ser fechada. Se os dados do seu Balanço Patrimonial específico forem verdadeiros, o capital liberado para o acionista será de $2.000.
É desejável que estes $2.000 pudessem ser aplicados na instalação de uma nova loja potencialmente criadora de valor para o acionista. Se a implantação de uma nova loja estiver fora de cogitação, é melhor distribuir este valor para os acionistas na forma de dividendos e neste caso, o fechamento da Loja A faz desaparecer o lucro líquido de $250, todavia desaparece também o custo do capital próprio de $400 (0,20 x $2.000).
Mesmo que no fechamento da Loja A o capital disponível para o acionista seja inferior a $2.000, nada modificará nossa recomendação até o limite de $1.250. Se sobrarem apenas $1.250, o fechamento da Loja A será indiferente, pois o custo do capital próprio liberado será somente de $250 (0,20 x $1.250).
DADOS CONSOLIDADOS DA REDE (APÓS O FECHAMENTO DA LOJA A)
O EVA sem a Loja A é de $450. O EVA® com as 2 Lojas é de $300. A diferença de $150 deve-se ao encerramento da Loja A que apresentava um EVA® negativo de $150. Antes do fechamento da Loja A o Market Value era de $7.500. Agora é de $6.250, ou seja, menos $1.250. Era o Market Value da Loja A. Porém, não nos esqueçamos que foram distribuídos $2.000 na forma de dividendos para os acionistas.
COMENTÁRIOS FINAIS
♦ O conteúdo deste artigo poderá ser aplicado a qualquer tipo de negócio, e não somente a operações varejistas. Basta formatar o negócio de maneira apropriada.
♦ Quando se analisa um projeto de investimento, o objetivo é determinar o quanto aquele investimento novo irá agregar de valor para o acionista. Estima-se o que aquela “parte” vai adicionar de valor para o “todo”.
♦ Portanto, para análise do projeto de investimento somente interessam investimentos, receitas e gastos operacionais incrementais. O novo investimento não será contaminado com rateios de investimentos e gastos operacionais já existentes e que serão aproveitados no projeto.
♦ Este princípio foi respeitado para “explodir” o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultado da Rede de varejo entre Loja A, Loja B e Matriz.
♦ Foi preciso reconhecer que a Matriz destrói valor mas suas funções são estratégicas. Portanto, ela não poderá ser fechada.
♦ Os ativos operacionais, passivos operacionais, financiamentos, receitas e gastos operacionais da Loja A e Loja B desaparecem caso elas sejam eliminadas. Elas são analisadas individualmente em relação ao restante do negócio como se fossem um projeto novo de investimento.
♦ Portanto, as informações sobre EVA e MVA das Lojas A e B são confiáveis.
♦ Conforme visto, é possível que o EVA consolidado seja positivo, sem necessariamente indicar que todas as unidades sejam criadoras de valor para o acionista.
♦ Todos os valores não identificados diretamente a nenhuma das 2 lojas serão considerados na estrutura patrimonial e de resultados da Matriz. Exemplo: os ativos operacionais do depósito que não serão eliminados se qualquer das 2 lojas fecharem estão no ativos operacionais da Matriz. Outro exemplo: os salários do gerente que cuida das 2 lojas, e que não será diminuído caso uma das 2 lojas sejam encerradas também estará na estrutura de gastos operacionais da Matriz.
♦ A Matriz é assumidamente destruidora de valor, já que ela não é uma unidade de negócio que gere receitas.
♦ Pelo fato de ser destruidora de valor, é preciso que as lojas gerem EVA´s altos para que possam “subsidiar” a destruição de valor por parte da Matriz.
♦ Lojas destruidoras de valor devem ser revitalizadas ou eliminadas.
♦ Em caso de eliminação de uma loja, devemos liquidar todos seus ativos e pagar suas dívidas de curtíssimo prazo. A segunda alternativa é buscar um investimento em uma nova loja criadora de valor. A terceira alternativa e pagar dividendos e portanto reduzir o custo do capital próprio. Aplicar dinheiro no mercado financeiro ou pagar dívidas estruturais são economicamente alternativas menos interessantes do que reduzir o custo do capital próprio.
Boa Sorte

Nenhum comentário:

Postar um comentário